苏宁的逆市“O2O进化论”
“今年以来，我们这些苏宁的合作伙伴们感觉很明显，苏宁团队从上到下的变化太大了，整体感觉就是更开放，更具共赢意识了。”创维一位电视业务相关负责人在今年7月南京苏宁召开的一次电视行业大会上对经济观察网表示。而与会的不少苏宁供应商伙伴的名片上办公地址印着“徐庄软件园苏宁大道1号”。
其实自今年开始，苏宁就与各大供应商启动了联合办公计划，目前，海尔、美的等企业线上团队均已入驻苏宁总部，双方共同研究市场，开展个性化运营，并打通服务体验。
这只是2015年苏宁O2O转型进入深水区的一个很小的侧面，从2015年2月苏宁成立苏宁物流集团和金融集团，到2015年8月苏宁阿里战略互投，再到2015年9月万达苏宁牵手，这许多的战略行为，被业界评价为该企业已经进入一个全面开放的时代。在近来不少O2O企业大裁员并遭遇资本寒冬之时，早早布局的苏宁似乎正在完成自己的“O2O进化论”
尤其在9月16日的2015年弘毅投资全球年会上，苏宁董事长张近东正式对外宣布苏宁的互联网零售CPU已经成型，并对供应链、物流和O2O服务等零售CPU的核心能力一一拆解，并表示“牵手阿里万达只是开始”，一张“会盟英雄帖”正式向外界发出。
当2015年8月26日苏宁内部举行的本年度第三次工作会议上，张近东首次抛出零售CPU概念时，外界议论说大佬们又在造词了。所谓“零售CPU”，苏宁的理解是，零售没有纯粹的线下，也没有纯粹的线上。所有线上线下渠道的建设都是为了实现消费者更简单、更高效场景化的购物体验。即商品供应链、物流和服务的集合的极致体现，并通过云计算、大数据实现在线化交互、数据化运营，最终向行业、社会输出。
若分析这家公司的在近年来战略定位的变化轨迹的话，则清晰可见一条纵深化的零售O2O发展路径。从2013年提出的“一体两翼”互联网路线图，到2014年的线上线下同价，到2015年两会前提出的“一体两翼三云四端”，再到目前的互联网零售CPU开放路线图，变化的背后是实体零售和电商企业相互融合共同进化的演化进程。
而向外公布自己零售CPU开放路线图，不是只要有开放的心态就可以了，还要有开放的能力，即底气。苏宁的底气何在？零售CPU的三大构成：商品供应链能力、物流能力和服务能力，三者相互促进又相互牵制，共同构成零售企业的核心竞争力。
供应链能力是考察企业对信息流、物流、资金流等的控制能力和对供应商、制造商、分销商、零售商等节点的分配掌控能力；物流能力是考验企业在其购、存、销等业务环境中对商品和人员的管控能力；服务能力则是回归到商业的本质，通过提供优质的商品、极致化体贴的服务实现商业价值交换。
简单看几个数据：在供应链上，苏宁在积极扩展品类线的同时，继续强化供应链能力，希望在新品获取、单品营销、品牌推广、成本管控、库存周转等方面形成优势；在物流方面，苏宁已对美的、创维、华润太平洋等1000多家企业共享苏宁的物流资源，目前70%的苏宁易购平台商户也在使用苏宁的物流服务。今年四季度，苏宁物流云平台正式上线，将与全线扩充物流京东实现“短兵相接”；在服务方面，苏宁推出了“云店”实现吃喝玩乐购一站式业态布局，并上线了苏宁云商城，开放了零售公有云。
“围绕供应链、物流和O2O服务等零售核心能力，苏宁将向上游供应商和平台商户开放入口，向平台合作伙伴开放接口，向零售末端的中小微企业开放出口，为全行业打造一条通向互联网+的高速公路。”张近东对经济观察网表示。
那家曾经被互联网风潮来袭暂时找不到方向的苏宁，在2015年进入第四季度的当口似乎完全找到了自己的新商业逻辑端口，即作为一家实体企业坚守自己行业本质，运用互联网技术打造自己的CPU。苏宁的理解是如果每家实体企业都能找到自己振兴端口，则中国宏观经济的转型升级就有了希望。
以下为张近东2015年弘毅投资全球年会演讲原文：
聚焦互联网零售CPU 迈向全面开放新时代
2015年9月16日
各位企业家、媒体朋友们：
大家上午好！
从前年为到深圳的与台风赛跑，到去年的上海，再到今天我们南京的总部，弘毅的年会与苏宁的距离越来越近了，我也是连续第三次与全球的投资者一起进行交流。
还记得在2013年参加弘毅年会时，实体零售出现了一些问题，社会的舆论上就一片唱衰，认为传统零售要被颠覆了、快不行了。所以当时我呼吁要坚守零售本质，转型O2O模式，强调线上线下融合一定是未来的趋势。
去年，我在弘毅年会上进一步的阐述，O2O模式不仅是前台渠道的互联网化，还包括后台物流、资金流和信息流的互联网化，是全价值链的互联网化。今年年初，国家提出了“互联网+”的战略，仅仅一个加号，就明确的宣示互联网必须与实体经济深度融合。
现在，当O2O模式已经成为全行业公认的趋势时，我们需要有更深刻的、清醒的认知，才能指引我们沿着正确的方向继续开拓。现在很多人把O2O模式等同于线上为线下引流，或者所谓“到家服务”，事实上那只是一种流程上的打通，它发生的只是物理反应，创造不了多少新价值。互联网+时代的O2O，应该是围绕行业本质和核心能力，将线上线下最有优势的要素资源在各个环节进行深度融合，从而产生化学反应，比如大数据挖掘推动的C2B定制会改变研发路径，精准营销会提升运营效率，物流云共享会大幅减少社会物流资源的重复建设和消除冗余，众筹模式会改变创业生态等，每一个环节都可以通过互联网提升实体经济的信息化水平、运营效率和资源配置，最终创造增量价值。这才是全方位的O2O模式。
所以，O2O的深化不仅仅是实体企业的问题，也是互联网企业的问题，归根结底是中国经济的问题。实体企业如果不积极运用互联网技术进行转型升级、提升运营效率，很可能就会被淘汰；互联网企业如果不与实体企业融合，就会丧失立足之本，无法抓住未来的机遇；中国经济如果不借助互联网振兴实体经济，就无法提升产业链效率，变成泡沫经济。
而要加快全社会的O2O融合，实体企业和互联网企业都要行动起来，破除行业壁垒，破除门户之见，开放共享、相互合作，通过互联网技术将双方资源深度融合，将“互联网+”政策落实为各行各业的产业升级，重振实体经济。
这正是苏宁转型以来的切身感受。六年来，无论外界多少风云变幻，互联网的潮起潮落，我们始终坚守零售的本质，沿着O2O模式的路径上下求索，直至今天，苏宁的互联网零售CPU终于成型，迎来了全面开放的大时代。苏宁的发展也从弯道进入了直道，线上销售规模同比增长105%，GMV达到了750亿元，移动端线上占比达到56%，O2O融合的成效逐步突显。
因此，借着弘毅年会走进苏宁的机会，我就将这个智慧展厅向各位投资者敞开大门，将苏宁打造的互联网零售CPU为大家一一拆解。
互联网零售CPU，就是打造商品供应链的专业化经营能力，广覆盖、快捷便利的物流能力，以及满足用户需求的O2O极致服务能力。
首先，商品供应链的专业化经营能力一直是苏宁零售CPU的核心，也是苏宁赢得市场地位的关键能力。这种能力是对用户需求的分析、对产品功能体验与成本结构的理解、对流行趋势的预测，以及商品流通、库存周转、线上线下运营等一整套的能力，需要靠长时间的积淀与市场实战才能积累的。现在苏宁将25年的商品供应链能力数据化、互联网化后，正进一步放大凸显。
20多年来，我们在行业中最具影响力的，就是家电3C品类的供应链能力，打出了“苏宁电器”的金字招牌，一提到买家电3C就想到苏宁，苏宁几乎成了家电3C行业的代名词。在互联网时代，我们这种能力通过大数据精准营销、C2B反向定制，发挥了更大的作用。比如在全国手机销售下滑的大背景下，苏宁通讯公司实现了69%的逆市增长，尤其是线上的增幅达到了191%。小米全国第一个线下店就开在苏宁，华为、魅族、努比亚等一系列互联网品牌手机争相进入苏宁云店。
但互联网零售还给我们打开了另一扇天空。以前受限于实体店面积，我们只能专注于家电3C，但互联网平台却可以大大丰富商品种类。“苏宁超市”就是我们要打造的继“苏宁电器”之后的又一大拳头品类。去年，苏宁超市增长了800%，它给我们带来了丰富的产品和庞大的用户群体，是推动苏宁从万亿级市场进入30万亿大市场的主攻方向。刚刚过去的818“发烧节”，超市频道当天销售了380万件商品，发出119万个包裹，单个品类同比增长最高达到了965%。因此，苏宁未来将围绕超市的快速扩张火力全开。
同时，红孩子母婴也将是我们进军女性市场、母婴类市场的重要武器。红孩子母婴将持续保持高速增长，我们还将把它引入线下，在全国布局的云店和苏宁广场中，开设红孩子母婴馆，为用户带来温情与互动，给云店引流。我也欢迎在座的各位朋友们都能够亲自去体验一下，感受一下。
其次，创新物流运营和产品，夯实零售CPU的基础。
互联网零售最基础的能力就是物流，如果没有物流，互联网零售就无法落地。不管是纯线上的电商，还是线上线下融合的O2O零售，都需要把产品快捷、安全的送到用户手里。99年，在电商刚刚开始兴起的时候，我就去中关村考察了一星期，最后在电商和连锁之间，我还是选择了连锁，这有两个原因：一个是硬件的限制。那时候电脑还属于奢侈品，没有普及，而且当时还需要拨号上网，网速很慢。第二个原因是，我们当时还没有形成覆盖全国的网络，东西卖出去了怎么快捷的送到用户手中，无法解决。所以从那时起，我就下定决心一定要建立起自己的物流网络，也就是我们推出的后台优先战略。十几年来，我们在物流领域投入了大量的资源，如今已建成的物流仓储及相关配套总面积达到452万平方米，形成了包含12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心，以及5000个社区配送站的物流网络体系。今年年初我们也成为国家首批十个物流信息服务平台之一。
多年以来庞大的投入在今年终于成效凸显，今年818发烧节期间，苏宁物流大件商品的妥投率达到99.7%，小件商品也达到98.7%；基于门店的2小时“急速达”占比11.3%，支持急速达的产品也扩大到了2031个。当天在苏宁易购天猫旗舰店第一个下单的顾客，仅仅等待了35分钟就收到了自己购买的商品，一个小时就安装到位了。
由于在全国有1600家的门店，苏宁物流具有鲜明的O2O特征。给大家举个例子，顾客在线上下单买了我们一款产品，我们通过数据分析，会安排一个离他最近的门店进行配送，有的顾客在半个小时之内就拿到了产品，这让他们都非常惊讶。而这就是在O2O时代，苏宁物流运营能力的体现。
三是塑造能满足用户极致体验的，O2O专业化服务能力。
“服务是苏宁唯一的产品”，这是我们始终不变的信仰。移动互联网时代，苏宁易购的移动端全面实现了与线下人员、商品、促销和服务的无缝对接。让用户不仅可以实时看到货物送到哪里了，还能查询身边的门店正在进行的各类促销、特色活动和售后服务等，并可以进行预约、交易以及互动，真正做到随时随地虚实融合。
这就是云商模式，不独在线上，也不独在线下，哪里有用户，我们就在哪里。2013年我们更名为苏宁云商时，外界对我们不理解，说是云里雾里，现在我在网上看到很多企业都在谈云商模式，也都在探索，这说明它已经成为行业共同的模式了。
我们新开的云店就是云商模式的实体互联网产品，我们创新性的用互联网技术改造门店，通过吃喝玩乐购一站式业态布局，互联网的虚拟展示、模拟穿戴和情景搭配，能够更好地实现人和机器、人和商品的互动，以及商品和应用场景的交互。通过虚实交融的产品出样，门店的商品实现了理论上的无限扩展。我们还将日本Laox、美国和香港公司的海外商品引入海外购频道，并在实体店虚拟展示，带来了井喷的效果。就在9月初刚刚开业的新街口云店，开业不到1小时，进店客流就突破了1万人次，当天销售近8000万元，已经打破了苏宁新开店的最好记录。
我们计划今年要在全国升级50家云店，随着它不断的迭代完善，它将成为苏宁旗帜性的互联网产品，用行动阐明实体产业也可以互联网化。
在互联网时代，一个企业的价值不是你拥有多少，而是你有多少为别人所用。开放、共享、融合是新的商业文明，每一个企业都可以通过与对方的合作，整合资源，实现社会价值的最大化。
所以当我们建立起互联网零售的核心能力后，我对我的团队说，全面开放，输出我们的零售CPU，打造一条通向互联网+的高速公路，而供应链、物流和O2O服务将成为各类供应商进入高速公路的入口，同时苏宁也将向线上线下的各类大平台开放接口，从而构建无处不在、无孔不入的零售生态圈，最终通过四端融合抵达我们共同的出口——用户。
第一步，我们要将零售专业能力全面向上游供应商和平台商户开放，打造更多样的合作入口。
过去大家和苏宁的合作可能只有采销这一个入口，但是很多企业的需求实际上是多样的，销售只是其中一个需求。他们一些很好的产品创意，比如机器人、智能手表、手环、无人机等，从创意到产品，再到畅销，需要很多的服务，大量的原始资金，很多企业也因此而夭折。但苏宁将零售CPU做成一个个独立的产品，向供应商和商户开放，如供应链、物流、金融等，使其每一部分都能成为进入苏宁互联网零售这一高速公路的入口，帮助他们以更低的成本、更快的速度、更精准的服务，到达用户手中，兑现创新价值。
供应链方面，我们通过对线上线下数亿用户数据的挖掘，为供应商提供一系列包括营销产品、精准推荐、商品订制和供应链管理等在内的工具和应用。比如从项目启动阶段的众筹、新品上市阶段的预售、品牌提升阶段的闪拍、批量售卖阶段的大聚惠，再到尾货清仓阶段的特卖闪购等一系列营销产品。最近，我们就为一款电动车，在产品出来前就众筹了5000多万的资金，四月份上线的众筹频道，至今已经为创业创新项目累计筹集了1亿元。同时针对平台商户，我们也提供了基于大数据挖掘的精准营销服务工具，如聚宝盆、烽火台、指南针等，为中小商户的快速发展插上互联网的翅膀。
在物流方面，从今年4月，苏宁“物流云”向第三方开放以来，已经有70%的苏宁易购平台商户，开始将自身的物流系统和苏宁物流对接使用，这不仅缩短了工厂、渠道、客户三方之间的距离，加速产品流通速度，提升供应链效率，同时也使得他们的用户，可以享受到苏宁物流次日达、急速达等特色服务。
在金融方面，苏宁的供应链金融服务已经完成优化升级。围绕“账速融”、“信速融”、“票速融”的三大融资服务产品，已经累计为平台商户提供总额超过260亿元人民币供应链融资服务。而具有信用消费功能的任性付产品，上线不到三个月，已经授信500万用户，预授信额度超过300亿元，向消费者提供消费信贷累计超过5亿元。
