对领导效能进行评估可采用哪些方法？

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与领导的定义一样，研究者在领导效能的概念问题上也存在明显的分歧。评价领导效能的指标体现了研究者对领导概念所持有的明确或隐含的看法。大多数研究者根据对个人、团队或群体、组织的影响后果来评判领导效能。

领导效能的一个重要指标，是团队或组织绩效改善及目标达成的程度。客观性绩效考核指标的示例包括销售收入、净利润、毛利水平、市场份额、投资收益率、资产回报率、生产率、单位产出的成本和成本预算的执行情况，以及公司股票市值的变化。领导效能的主观评价指标则包括来自领导者的上级、同级或下属的主观评级结果。即使用360度反馈工具对领导效能进行评估。

追随者对领导者的态度和感受是另一项常用于评价领导效能的指标，通常使用问卷调査或面谈来收集数据。领导者在多大程度上满足了追随者的需要和期望？他们是否喜欢、尊重和赞赏这位领导者？他们足否相信领导者，并认为他是个正直诚实的人？他们是否对完成领导者的要求充满热情，还是会抵制、忽视或干扰其要求？领导者是否改善了追随者的工作生活质量、培养他们的自信、提升其工作技能，并推动其心理成长和发展？追随者的态度、感受和信念，还可以提供对领导者的不满和敌意的间接解释。这类指标的示例包括缺勤率、员工自愿流动率、员工申诉数量、员工向高层管理者的抱怨次数、调动申请、工作效率下降，以及有意地破坏设备和工作设施等。

对领导效能的评价，有时也会根据追随者或外部观察者认为领导者对群体过程质量的贡献程度来评价。领导者是否提高了群体凝聚力、团队成员合作、成员承诺水平以及成员对达成群体目标的信心？领导者是否提高了群体的问题解决和决策能力，是否以建设性的方式帮助解决分歧和冲突？领导者是否致力于提高角色专业化、活动组织、资源积累的效率，并且，领导者是否能帮助群体提升在应对变革和危机时的准备度？

领导效能的最后一种评价标准，是个人作为领导者的职业成功程度。此人是否已经为尽快晋升到更高管理职位做好准备？此人在某一领导职位上能够善始善终，还是被调离或被迫辞职？对于组织中经民主选举产生的职位，该领导者是否成功赢得连任？

由于同时存在众多的领导效能评价指标，也不清楚哪项指标与效能最相关，评价领导者的效能变得相当困难。有些研究者试图将多个指标整合为一个综合指标，但这一做法要求研究者对每一指标的权重做出主观判断。当多种评价指标之间负相关时，使用多项指标尤其容易引起混乱。负相关意味着在指标间存在此消彼长的关系，需要在多个指标间做出取舍。例如，提高销售和市场份额（通过降价和增加广告投入）可能导致较低的利润水平。同样，产量增加（通过推动员工提高工作速度）可能导致生产质量和员工满意度双双下降。

即期结果与滞后结果

领导过程的某些结果会很快显现出来。例如，领导者影响意图的一个即期结果，是追随者是否愿意完成领导者要求的事项，但其滞后结果则是追随者在完成该项任务时的实际表现如何。领导者的影响效能可以被看作是一个变量因果链，其中每一项“中介变量”都解释了前一个变量对下一个变量的影响效应。越接近因果链的后端，该效应产生所需的时间就越长。对于因果链终端的指标，需要相当长的时间延迟（几个月甚至几年）才能明显看出领导者行动的影响。此外，最终结果指标也极有可能受到外部事件的影响（如宏观经济、市场条件）。当滞后时间较长，且存在较多外部干扰因素对最终结果指标的影响时，这些指标在评价领导效能时的价值可能不如即期成果指标。

在很多情况下，领导者的行动对同一指标既有即期影响，也有滞后影响。这两类影响效应可能方向一致，也可能方向相反。当它们方向不一致时，即期结果可能与滞后结果大不相同。例如，利润可能因成本削减活动而在短期内增加，比如减少设备维护、研究开发、新技术投资和员工技能培训等方面的投入。但在长期，削减这些基础性活动的净效应更有可能降低利润水平，因为负面影响逐渐积累，最终使成本超出了由此产生的收益。相反的情况也可能发生：增加对上述活动的投资，可能减少短期利润，却可能增加长期利润。

使用何种指标

如何评价领导效能？没有简单的答案。选择合适的绩效考核评价指标，取决于评价者的目标和价值观，而人们的价值观存在很大的差异。例如，高层管理者偏爱的评价指标，可能有别于员工、客户或股东的评价指标。为了应对评价指标不匹配、滞后效应、利害相关者存在不同偏好的问题，在领导效能研究中最好应包括多种不同指标，并考察领导者在较长时间内对各项指标的影响。效能概念的多样化，与领导概念的多样化一样，有助于扩展我们的研究视野、并拓宽领导研究的范围。