经理人都必须问的两个问题

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当事情似乎过于完美，而不可能是真的时候，通常实况就是如此。而管理技巧、实务以及策略，也不例外。在你阅读管理学书籍，或是参加某项特定管理实务的演说时，清楚明确地问说，”哪些地方可能会不适用？”就会是个好习惯。什么时候可能会不管用？可能会有哪些缺点？如果演说者的答案是“一点都没有。”那你就需要适度地怀疑。

因为不幸地，那并不是生命运作的方式，也不是组织运作的方式。这跟迈克尔·波特（Michael Porter）所谓的“困在其中”（stuck in the middle）有关：如果你试图提出一项战略，为所有人做好所有的事情，到了最后你就有可能什么都做不好。比方说，如果你把战略聚焦在达到低成本的目标，你就有可能必须牺牲在其它方面提供顶尖的价值，反过来也是。

类似的道理，“做好事来求好表现”（doing well by doing good），比如通过达成优异的企业社会责任，来提升你公司的财务绩效；这些通常都是说起来比真正实行要容易得多。当面临攸关道德的决策时，有时候，要做 正确的事情会花费你大量的金钱。这些道德的的决策，包括是否要把有毒的废弃物倾倒在发展中国家，虽然这么做可能并没有违法，而且你所有的竞争对手也都这么 做。数十项的学术研究已经试图在企业社会绩效和获利率之间建立正向的联结，可是，每一项发现（少量）正向相关的研究，都会伴随着另一项不支持相同结论的研 究。

不过，似乎有一些组织还是办到了。

就拿印度的“亚拉文护眼公司”（Aravind Eye Care）来做为例子。这家企业成立于1976年，目的就是为了提供白内障的手术服务。他们的运营模式仿照了连锁速食企业麦当劳的特色：大量、高效率的营 运、根据分工原则和成本效率。公司的运营获利相当地好，毛利率高达50%。可是，不寻常而且让人赞叹的是，他们为70%的顾客提供了免费的医疗服务。其余 30%的顾客则是相当富有，有能力负担手术的费用，不过两者受到的服务都差不多。事实上，公司还专程主动去招揽免费的客户，有系统地到乡村地区寻找，把他 们免费运送到诊所来接受治疗。

他们这样的做法 ，以及白内障手术服务的临床品质，都确实首屈一指。其它在印度运营的医疗诊所，比方说心脏手术，也结合了极有效率、低成本的营运，以及非常高品质的临床结 果。甚至英国当地隶属于国家健康服务的各家医院都在考虑要把病人送到印度治疗；不只可以省钱，还能够提供他们优异品质的疗程。

这些组织怎么能把更好的品质跟更低的成本结合在一起呢？它们怎么能把做好事跟产生良好绩效结合在一起，为70%的病人提供了免费医疗，而且还能达到50% 的毛利率呢？个中诀窍就在于，它们的运营模式是以长期考量来打造。矛盾的是，从长期的观点来看，较低的成本让这些组织能够提供较好的品质。

问你自己这个问题：如果亚拉文护眼公司不为70%的免费病人提供治疗，它可以赚的更多吗？虽然，这么做似乎会让他们省下许多成本，事实上，答案很可能是 “不会”。每一个组织都会从经验中学习。我们把这个效应称之为“学习曲线”。透过累积的经验，企业增加了效率以及生产的品质。在飞机、汽车、瓶子和比萨饼 的制造上，都可以见证到这些曲线。至于白内障的手术，当然也不是例外。

这是因为这些诊所治疗了数量庞大的病人，这家公司在其学习曲线上进展迅速，给予了它相当坚实的竞争优势。除此之外，大量的病人让它能够把分工做到极致，在 疗程的每一个部分，都创造出专家的角色以及经验丰富的医护人员。70%的免费客户组成了这项竞争优势的基础。因此，如果缺少了这些免费的客户，公司很可能 无法吸引到另外30%付费的顾客。

大家通常都认为，亚拉文护眼公司的付费顾客补贴了那些70%免费获得手术治疗的顾客；可是，从许多方面来看，其实，应该反过来说才正确：就是因为治疗了为数众多的免费病人，公司才能够提供优异的医疗品质，吸引那些付费病人前来。

哪些因素让像是亚拉文护眼公司这样的企业能够结合这些事物呢？我不是在本文一开头就提到，“当事情似乎过于完美，而不可能是真的时候，通常实况就是如 此。”吗？还有，“清楚明确地问说，『哪些地方可能会不适用？』永远会是个好习惯。”吗？没错，不过，那是因为在考虑一项特定的管理技术、实务或是战略的 时候，有一个你永远应该提出的第二个问题，那就是：“长期效应可能会是如何？”

短期来说似乎是个好点子，长期来看并不一定有效，反过来也是。不幸的是，大多数公司都是根据其短期的影响后果来做决定，因为那就是它们能够观察和测量得到 的事物。就像是亚拉文护眼公司一样，就长期的观点来说，如果你让自己的营运模式尽可能地完善，你就有可能以较低的成本提供优异的品质。而且，甚至在过程当 中，还可以为社会做些好事。