海尔的另类转型：内部只有平台主小微主创客
“互联网+”推进传统企业转型，事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。那么今 天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微 知著。不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？
海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体 系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金 融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴市值为2146亿美元，海尔电器和青岛海尔则分别为624亿港元和808亿元人民币。
这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90％股 份，员工持有10％左右。A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。
目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。
在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。
4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。”
网络化的根本动机
这是一个不断自我“折腾”的企业。
2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并 不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这 次动了真格的。
海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。
经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式，但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。
这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？
2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。
传统企业在多年的网络化铺垫中，转型似乎成了并不难理解的唯一出路，而对转型带来的业绩损失也持接受态度。
2014年青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51％；2015年一季度，实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5％，考虑合并报表范围变动等因素，同口径收入增长超过2％。
青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入，基本涵盖海尔的主营业务，包括：冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道（日日顺），但不包括电视机、手 机、电脑、小家电、房地产，以及在海外生产并销售的国际业务（约30亿美元）。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11％，利 润实现150亿元，同比增长39％。
海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。
根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％。
有海尔专卖店的负责人向《财经》记者表示，海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真*地与对手拼，还要应付集团的各种转型、流程变化，很辛苦。周云杰也向《财经》记者表示，此次网络化转型强调与用户的沟通，因此停掉了很多广告，经销商做起来并不容易，销量会有下滑。
周云杰认为：“这种大的转型，按照常规来讲，不是增长缓慢，应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”
但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向《财经》记者表示，海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式，与转型实际关系不大。
近十年来，获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业，而海尔采用的是矩阵式管理方式，矩阵式管理最具代表性的是GE，但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。
矩阵式管理的最大特点是，按功能搭建管理架构，如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司——海尔电器和青岛海尔，这样做的好处是资源更好地被 协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集 中、向下放权力度不够。
另一个有趣的现象是，海尔高管有一半以上是山东人。同时，海尔虽然是中国最大的家电集团企业，但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。青岛海 尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元（税前），而美的集团董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元（税前），与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。
某家电企业负责人向《财经》记者表示，海尔如果能解决机制、结构、文化的问题，便可重回高速增长通道。
在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型，一方面有迎合互联网大势的求变之举，亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。
架构调整：小微蜂群改变传统控制
张瑞敏告诉《财经》记者，当战略方向发生改变之后，管理架构必须做出相应调整。
在确定了整个企业生态平台化的大方向之后，海尔将原来按矩阵方式划分的功能模块全部变成了平台。对这些平台的要求是，长出越来越多的内部创业公司，即“小微公司”。
海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，与BAT平台化不同的是，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。
张瑞敏告诉《财经》记者，现在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。
80后的路凯林是和李华刚一样的小微主，他在海尔工作了11年，曾负责整个海尔的笔记本业务（也称笔记本平台主）。2013年在笔记本市场整体 下滑的大背景下，路凯林带领四五个人聚焦于游戏本的研发和销售，同年12月正式销售雷神游戏本。随后，路凯林开始向海尔集团的孵化平台部门提交小微创业申 请，并进行了相关路演。
2014年4月成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75％，团队持股25％，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使 投资。2015年4月获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资。现在雷神是海尔内部唯一一个已经获得外部风险投资的小微公司，李华刚的巨商汇有可能成为第 二个。
路凯林在接受《财经》记者采访时表示，2013年是海尔网络化转型实施的第一年，在此之前的自主经营体是员工通过跨部门合作组成的一个虚拟组织，没有股份，做的好坏薪水都差不到哪里去，而此后的小微公司则与个人利益休戚相关。
2014年雷神科技全年收入2.5亿元，净利润1200万元。目前没有分红，而是设有超利分享原则，超出预期利润多少的不同会按照不同比例进行分享。路凯林说，去年他们的工资至少都是原来工资的几倍。
路凯林认为，海尔的小微模式之所以能够做起来，除了架构独立之外，还有更重要的一点是，海尔平台资源的前期喂哺。供应链走的是苏州海尔工厂，借 助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良 性循环。
李华刚也说：“你不要以为是你牛，是海尔牛。”“每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台，他们信任的是海尔。”
但在获得发展之后他们共同做的事情就是远离海尔。李华刚称，最开始自己带了150个海尔人出来，现在只剩下20个了，目前巨商汇的高管除了 他，CEO、CTO全是非海尔人。海尔股份亦同时在不断缩小，随着未来对接第三方资源越来越多，海尔也将只是一个客户而已。李华刚说，自己今年可能会将自 己名下的两个海尔职位拿掉。
雷神科技2015年也将逐渐脱离苏州海尔，开始与上游独立核算。路凯林希望将雷神做成一个游戏平台，而不局限于硬件，目前他们正在开发浏览器。
但是海尔对此并不担心。周云杰说，第一，海尔对小微公司有优先回购权；第二，“小微公司为什么非要变成海尔上市公司里的一部分呢？它做大之后分拆上市也没有问题啊！”
张瑞敏在接受《财经》采访时说，企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。海尔摸索出的全新 小微公司模式，独特之处在于：小微公司面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，将有可能打破科斯定理所说的企业的边界，从而达到做大平台的目的。
与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。
目前海尔集团共有200个小微公司。负责海外业务的海尔家电产业集团副总裁李攀向《财经》记者介绍，在海外就有32个小微主，其中19个成立了独立的法人机构。
海尔将小微公司又分成三类：创业小微，从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等；转型小微，是成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜（三门冰箱）、卡萨帝（高端冰箱品牌）等；生态小微，例如9万辆服务车的车小微等。
从管理角度来说，灵活性与可控度是相悖的，特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后，海尔会不会陷入“失控”状态？
凯文·凯利在《失控》一书中曾言，蜜蜂分群的时候，统治者不是蜂后，而是由不同蜂群之间民主决定应该何时何地安顿下来；蜜蜂作为蜂群的个体是独立而自由的，但作为个体的蜜蜂无法理解蜂群涌现的行为，就如细胞无法理解人的思想。
小微公司如同蜂群，创客如同蜜蜂。这是一种看起来很彻底的分布式管理模式，利用“失控”获得没有限制的成长。但分布式管理最后，仍然需要超强计算总结能力。无论战略方向如何精准、管理机制如何高效，最终都要落实到具体的业务流程中。
业务落地：以用户为起点逆向改造
钟丽静所在的Uhome战略部，正计划要干的事情是，如何将所有小微公司的用户都集中到U+APP上来。“原来可能冰箱做一个APP，空调做一 个APP，等等，现在全部统一到U+这一个入口。”钟丽静说，即便用户是从雷神游戏浏览器进入的用户，数据最后也要聚合到U+后台。
Uhome的前身是海尔网络家电部门，1999年设于海尔集团之下，负责制定网络家电通信协议和统一的接口协议。但由于网络家电市场始终没有起 色，2007年该部门转向B2B市场，专做智慧社区，并成立了相应的独立子公司——青岛海尔智能家电科技有限公司。由青岛海尔上市公司出资，但归集团管 理。
钟丽静向《财经》记者介绍称，当时的定位是与家电产品并行的一个类产品部门，内部称为客户解决方案部门，即Uhome。2013年该定位发生转 变，梁海山提出，所有产品都必须网络化，Uhome必须要为所有产品做底层技术支撑。钟丽静说，因为将其当成了战略任务，所以所有产品线都十分配合地将用 户数据和接口对接给Uhome。
2014年初，随着智能家电产品的增多，海尔有了更大的野心，将管理用户数据和设备连接的Uhome做成一个向第三方品牌开放的平台，并改名为 U+。只要符合海尔通信协议标准的设备，就可接入U+。而且不只是设备，只要可为用户提供服务，经过海尔的筛选就可进入，比如网上食品网站——本来生活， 就可为冰箱准备食品。
目前，U+第三方品牌约有100多家，其中硬件品牌约占50％左右，服务品牌约占10％，剩下是软件品牌。为支撑平台的发展，U+有500多个技术人员（含北京海尔广科）。2015年4月，U+APP上线。
U+可实现设备与设备的通话，用户与设备的交互（比如提前设定空调温度等），设备向平台的故障自反馈（比如空调不制冷通过反馈可提前知道是压缩 机坏了等），以及用户需求的满足。U+打通的不只是用户与设备，还要对接生产、销售、物流、售后等全部环节的信息，如果各功能平台都长出许多小微公司，那 么U+就要一一与其对接。
从用户这个节点出发，可以逆向整合整个链条的信息，这就要求各环节的信息流符合网络化需求。所幸的是，这项工作已于2005年海尔“1000天流程再造”时大部分完成了。
据周云杰介绍，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。这些信息全部通过系统完成，原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。
再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。
现在一刀切，流程都不要了，供应商直接上网。如果用户反馈做得好，系统自动给你的份额就大。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二和终端用户要联系起来。
即便冰冷静止的工厂也在与用户发生关系。海尔供应链战略部长陈伟向《财经》记者表示，以前叫大规模制造，现在叫大规模定制，因为生产线上的每一台产品都会对应一个用户。
一个订单确认付款后，瞬间便传至工厂，工厂再将排产信息直接下到生产设备，生产设备会立即标记这台产品是哪个用户的（信息详细到哪个门）。要做 到这一步并不容易，陈伟认为，普通的工厂需要完成“六化”改造——标准化、精益化、模块化、数字化、自动化、智能化，方可称之为“互联工厂”，海尔做模块 化改造就用了六年时间。
去年，海尔发布了首个互联网工厂——沈阳冰箱工厂，该工厂有60多台机器人（海尔所有工厂共有1000台机器人）、1200多个传感器、485 个芯片，可以完成一次3000台左右的定制订单而不亏本。陈伟说，“如果没有模块化，给5万台都不敢做。”该厂成为互联工厂之后，人员配置减少了57％， 单线产能提升了80％，订单交付期降低了53％，改造成本提高了20％。
截至今年一季度，海尔已建成四家互联工厂：海尔佛山滚筒工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂、沈阳冰箱工厂。
工厂亦有与用户交互的网站，比如面向一般用户定制的众创汇、面向研发资源的开放创新资源平台（面向全球不限于海尔）、面向模块商的海达源，这些网站网址独立，但后面信息数据共享，在后二者登录可以看到用户需求。最终这些网站的数据都会聚合至U+。
张瑞敏认为，再强大的技术如果不和用户发生关系，都是无用的，而当与用户发生关系之后，再传统的资源都会变成优质资源。他说，“现在我们把线下的店变成和用户交互的店。我们想做的事情，就是真正地把O2O打通。”
从战略到组织架构、机制调整再到业务落地，海尔“互联网+”模式的设计已较为完整。但是否能获得具体的执行效果呢？
线上线下双向挑战
任何转型和改革的目的都是为了获得更持续的高速增长。
业内有一种担心是，当海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场，获得足够多的市场之后，海尔即便转型成功回过头来与对手搏斗，也很难将其扳倒。这些竞争对手不是行业老大，不需要引领转型，没有转型成本，只等海尔成功后模仿学习即可。
中怡康公司副总经理彭煜认为，苏宁转型为何成本如此之高，有一个很重要的原因在于，它的振臂一呼没有转型跟进者。海尔会不会如此？
多数业内人士认为，转型过程中的市场份额损失，将对海尔十分不利。除非海尔旗下小微公司取得颠覆性的胜利，但这也需要时间。
周云杰称，会尊重企业发展规律，不可能期望小微公司一下子起来。按照目前互联网企业的发展规律，大多企业会持续好几年的亏损。
他对《财经》记者说：“我们是上市公司，当然有具体的规模、利润、现金流目标，但我们现在不只关心这个数，这是横轴，我们更关心的是纵轴。纵轴就是用户指标，比如流量、黏度、留存率、活跃用户数量等。”
但这些来自互联网的数据，对一个传统企业来说无疑是陌生的。
钟丽静所在的U+平台，今年的主要目标就是，把用户的活跃度、黏度提升上去，同时让产业链或者生态圈的人愿意到这个平台上面来。这听上去就是阿里巴巴做过的事情，但是十几年来，也仅成长出一个阿里巴巴。
海尔用U+来整合所有资源的设计，实操中也会遇到困难，因为不同的小微公司在商业逻辑上很不一致，打通底层数据并不容易。无论是 Facebook还是阿里巴巴，都曾经历或正在经历数据底层架构无法打通的时期。海尔如果按照平台化方式运作，打通也需要一定时期。在这段时期里，海尔需 要承受1+1可能小于1的风险。
海尔还需面临小微公司长大反向整合的问题。到那个时候，海尔或许必须面临彻底抛弃传统资源的境况。当然这亦是海尔所乐于见到的结果，只不过所有的转型都白忙活了。
周云杰称，海尔有两个上市公司，有很大的业绩压力，但也有防范措施，“比如说，为了保证库存不折价，就要把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，那可能造成产品积压，就会有库存折价。”
或许值得庆幸的是，海尔的转型并非线上线下博弈，而是试图融合为一体，将O2O彻底打通。
某家电厂商负责人对《财经》记者说，海尔的两个上市公司还有做强业绩的空间，比如装入黑电、海外市场资源等。有海尔内部员工亦向《财经》记者证实，确实有装入新业务的计划。如巨商汇那样，降低对可能亏损的小微公司的控股权，不并入上市公司财报，亦是一种处理方法。
周云杰说，“转型会面临很多的困难，即便是业绩下降，我们也要改下去。”他预计三年后可看见较好的效果。
