当优质管理事关生死

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还记得一年前发生在挪威奥斯陆的恐怖攻击吗？凶手单枪匹马，先用炸弹攻击一栋政府大楼(八人丧生)，接着驱车到一个小岛，杀害69人，大多数是参加夏令营的年轻人。分析当天状况的报告最近出炉，严厉抨击警方与政府的无能，与美国（不名誉的）9/11报告如出一辙。

在这个充满危机、冲击、恐怖与破坏的世界，你要如何领导？这个问题对CEO与政府领导者同样迫切。

吉姆·柯林斯（Jim Collins）与我合著的《选择卓越》（Great by Choice）一书研究了这个问题，分析在这样的世界中成功领导的CEO与公司。由这项研究与其他相关研究，我们有了一些心得，知道领导者应做好哪些准 备，才能成功预测并应对危机、动荡与破坏性变革。

1。领导者应有“建设性的恐慌”。在 我们研究中，成功的执行展现了一种特异的行为，我们称之为“建设性的恐慌”。以西南航空（Southwest Airlines）的赫伯·凯乐赫（Herb Kelleher）为例，在最近三次的经济衰退当中，他却预测会有十一次。正如比尔·盖兹（Bill Gates）所言，“应该让恐惧指引你。”我们研究当中的成功CEO，对于周围的威胁极端戒慎恐惧（这属于恐慌的部分），也采取行动来消除这些威胁，不论 是以设置缓冲或避险的形式（这是建设性的部分）。

在 奥斯陆恐怖攻击之前，我们看到的情况是安逸的态度，这与建设性恐慌恰好相反。政府理应在那栋建筑物四周设定安保范围，但就是没去做。虽然的确配置有一架快 速应变直升机，以因应恐怖攻击，但却没法使用，因为和大多数挪威人一样，相关人员七月份休假去了。（难道他们认为恐怖分子七月也休假吗？）这里的关键在于 领导者应极端戒慎恐惧，尤其在太平无事的时候──因为这可能是暴风雨前的宁静。

2。系统必须水平连结各点。那 天下午3点26分，炸弹在奥斯陆引爆，凶手随即跳上一辆旅行车。到了3点35分，有人致电警方，声称一名穿着假警察制服的人在进入汽车时行动诡异。报案者 甚至还提供了车牌号码，这是此案本来可以逆转的关键！可惜的是，接电话的基层人员把线索记在一张便条纸上，拿给某位高级警官，但那张便条纸在桌上不知怎么 就不见了。这种对重大信息的处理失当，和9/11委托报告的发现惊人地相似。

正如我在《合作》（Collaboration）一书中指出，有些障碍会妨害有效分享信息。在这个案例中，是官僚体系作祟，造成一项关键信息在下级 转交上级 时漏失。如果资讯得在阶层之间上下流动，系统就无法有效地反应：一方面是速度缓慢，一方面是长官常把资讯压下来，因为不了解它的重要性或相关性，或是没时 间回应。

这种情形从前也发生过。1941年12月7日早上7点2分，两名负责珍珠港雷达站的士兵，发现有类似飞机的物体飞来；他们打电话给一位军官，得到的 回答是别 管它（攻击在53分钟后发生）。哥伦比亚号太空梭坠毁事件中，基层工程师知道发射时太空梭遭绝缘泡棉击中而受损严重，却不敢在2003年1月24日的会议 上向更高级别的经理人报告。

两项管理技巧可解决这个问题：首先，应该要让基层人员能横向跨单位传送信息（而不是只能向直属上级报告）。其次，应该授权他们追踪后续情况，确认真 的有人根 据那些信息采取应对行动（而非只是传送出去），如果没有人采取行动，他们应有权采取行动。这需要结构扁平化、员工建立密集的跨单位网络，而且信息科技系统 让资料能跨单位地流动。

3。系统必须能处理信息超载。上述 奥斯陆的高级警官接到车牌号码便条纸时，正因爆炸事件忙得一团乱，因而让便条纸在桌上弄丢了。同样地，有关珍珠港事变，请记住罗伯塔·沃斯泰特 （Roberta Wohlstetter）的名言：“我们未能预知珍珠港事变，不是因为欠缺相关资料，而是不相关的资料泛滥。”9/11事件也一样，之所以未能预先得知， 部分原因也是关键资讯淹没在资料汪洋中。

危机来袭时，无论在企业或政府，信息的流量与速度都会升高，今天更是如此。但杂音相对于有用信息的比率也会升高，导致解读与管理益发困难。正如诺贝 尔奖得主 赫伯特·赛蒙（Herbert Simon）所说：“信息丰富造成注意力贫乏。”这表示领导人应增加组织的“注意力承载量”。我们是否有足够的经理人，可以快速解读资讯，并相互合作以形 成共同的认知？我们的CEO与高级领导领导者接收信息的速度是否够快，而且未经太多过滤，让他们能真正看清发生的事情？遗憾的是，在不景气时期，领导者削 减的恰好就是能提高注意力承载的资源──人员与系统。

各位企业与政府CEO、领导者切记：你获得的评价，取决于对于危机事前准备得如何，而不是只看危机来袭时的作为。