创新基因可以培育吗

又到了私董圆桌会议的日子，一个个忙碌的企业家身影又重现私董现场。或兴奋，或安静，或带着困扰等待援手。大家如约回到这个激发思想与智慧的场域，开始又一个两天的道场。

在午餐桌上，不知哪位企业家触发了关于创新的话题，一下打开了企业家们的话匣子，于是乎成功的大佬们一个一个如数家珍， 晒起了申请的国家专利数量和研发投入占比：20项，6%；30项，6%；50项，8%；⋯⋯。最多的一家申请的专利数已达200项，还有一家的研发投入达 到销售收入的14%，并且把实验室建在了台北，由国家863首席科学家领衔研发。这就是当今广东中小企业的缩影，它们不仅走在市场经济的前沿，更走在依靠 技术创新和产品升级、探索产业升级的最前沿。

对比北京一家隶属央企的上市药业公司，有着近百亿的销售收入，去年申请国家级高新技术企业，竟然没有一项专利，不得不依靠关联子公司获得的专利来凑数。

啼笑皆非之余，我们不得不思考：如何寻求企业的创新机理？又如何来培育企业创新的基因？

领导人的危机意识和经营理念

俗话说：“要想火车快，全凭车头带”，创新之于企业也是同样的道理。但这里我不想强调企业家本人如何亲自创新，我更想强 调企业掌门人对于依靠创新构建核心竞争力的认识有多重要。30多年来，我们的绝大多数企业因袭了中国初次改革开放的红利，在要素优势的驱动下，即使同质化 生产和经营，也一样有生存空间和赚钱机会。但今天要素优势消蚀，国家再次改革进行战略升级时，我们也只能顺应时势，将企业经营纳入到依靠创新驱动的这个轨 道上来。要敢于投入研发和创新，要敢于忍受转变的阵痛或失败，更要有破釜沉舟的意志和决心。掌门人坚定了，企业才会有定海神针，创新的氛围与局面也才能真 正形成。

确立员工的创新主体地位

公司领导人若是乔布斯，那固然好，但现实是你不是乔布斯，所以坚信全体员工是创新主体，并激发他们，才是长远之计。地尔 汉宇就是一个充分发挥一线工人创新，并将创新融入血液的标杆。比如在生产线的某传送工序中，零件下滑时总是需要在值班工人的操作下才能准确入位，不仅需要 额外的人工，而且操作非常单调乏味。而一位一线工人看到这点，不断琢磨研究，设计改造了该工序设备，最终不但使零件精准入筐，而且还省掉了该工序的工人编 制。正是遵循“将生产线产业工人转变为技术工人”的理念，十几年来，地尔汉宇从员工那里收获到200项专利、20%的制造业净利润率、每亩土地1,000 万的税收贡献、细分市场的全球第一。

到现场去，看客户如何使用你的产品和服务

“用户至上”是我们每一个企业和经营者都耳熟能详的词，但盘点我们的经营结果往往与之背道而驰。改变与激发我们创新灵感 的最大利器，莫过于到我们的客户那里，去看他们是如何使用我们的产品和服务的。在这里你能发现客户应用不方便、抱怨多、成本高的环节，而这恰恰就是你创新 和突破的切入点。在用户反馈和改变的呼声中升级产品和创新，也恰是互联网时代用户参与创新的典型实践模式。

在小创新中前行

我在做某餐饮企业CEO时，曾实施过一种叫“企业大讲堂”的做法，初衷是想在组织中创造一种全员学习的氛围，但不承想产 生了许多意外之喜。例如，某年轻厨师提出想将从外部采购的酥皮（15元/张）改为自己生产，于是在接下来的一个月，每天下班后他自掏腰包购买原料反复试 制，最后仅花费5元的原材料成本就能做出同样的口味和质量，仅此一项就为企业一年节约了20万元的采购成本。此外，餐后快速收台、降低工作量的技艺传授， 确保点菜、下单、厨房制作、传菜、上菜的全套流程电子化和时间节点明晰化的电脑控制系统等各种小创新在企业全面开花，有一技之长的员工争相走上大讲堂进行 分享和传授，使得我们组织当年因此获得了餐饮行业国家管理创新三等奖。对一个组织而言，颠覆式创新固然效果显著，但若小创新蔚然成风，点滴积累一样可以有 大突破。

创新的机制氛围

“联想不够酷”，面对移动互联网时代的创新当口，有人质疑联想，对话柳传志：“当初FM365可是一个非常好的互联网业 务，在联想却死掉了，今天联想还能成功孕育新业务吗？”柳传志答道：“如果当初我们将FM365独立于联想运作，也许就是另外一种情境了，所以今天联想会 用新机制去开展新的业务创新。”

一语中的，所以创新的机制氛围是相当重要的。首先要鼓励创新，就算为了创新付出一些失败的代价，组织也要勇于承担。爱迪 生说：发明电灯他并没有失败999次，他只是尝试了999条行不通的路而已。其次要奖励创新取得成就者，当初我们正是重奖了那个研发酥皮的厨师，创新气息 才得以在组织蔓延。第三要从组织层面确保创新的架构。我前面提到的那家在台北设立研发中心的生物科技公司，原先是一个R&D高度统一的模式，但在 基础研发转化成产品应用时总是不尽如人意，后来他们将应用研发整合进事业部之后，产品开发的针对性和竞争力得到了明显改善。创新机制的最后一条就是，针对 组织的前瞻或新型业务，或者针对极有创新意识的领军人才，可以采用内部创业或合伙机制去激发。一个不同于现有业务的新模式，是很可能在现有土壤和文化中夭 折的，诺基亚、柯达、摩托罗拉，无不是印证。

创新的方法论

创新是一种意识，是一种文化，但更是一种技术，它需要创新者具备一些基本的方法论，并在实践中去不断演练，才能最终形成 组织和个体的创新基因。结合德鲁克《创新与企业家精神》以及《创新者的DNA有何不同》（参见本刊2010年３月号），我提出一个“创新方法风车模型” （参见副栏），供大家参考。

风车的外圈代表的是组织“进行有目的的创新所依据的七种情况”，内圈则代表创新者个体可以后天培育的五种创新力。在风车的核心，是对于创新的紧迫感和驱动力。从中我们不难看出，唯有不断升级的目标和内心的驱动才是创新的不竭动力。