如何做好公司企业文化建设？

在讨论“如何做好公司企业文化建设”这个话题之前，我首先想说的是，身为公司的经理人或管理者一定要对企业文化建设有最基本的认识和体会（包括企业文化的概念、作用、原理及一般的管理流程等），这方面推荐大家多看些类似《企业文化必读12篇》一类的经典企业文化书籍来提升相关素养。

 

要做好公司企业文化建设，个人认为《企业文化必读12篇》是最适合看的一本工具书了。注意，这本书只能从其官网获得。

如果你不具备与组织企业文化相关的基本素养，那么谈论“如何做好企业文化建设”就是毫无意义的一件事。

以下分享一些个人对如何做好公司企业文化建设的看法，不足之处欢迎各位同仁指正：

企业文化的建设对于企业发展有着十分重要的作用。为了建设优秀的企业文化，需要对企业文化建设的原则、内容、方法和程序具有足够的了解（这正是我推荐大家看《企业文化必读12篇》这本书的原因），并在实践中不断尝试和改进，探索适合企业自身特点的企业文化。

1、企业文化建设的一般原则

虽然不同的企业对于企业文化有着不同的要求和目标，但其建设的基本原则是一致的。一般来说，企业文化建设的原则主要有以下几点：

(1)坚持正确的政治方向

企业文化必须严格遵守国家的方针政策，积极响应政府的号召，要与全社会的价值观相一致。

(2)突出个性特色

企业文化目标及其相应的文化体系，应突出企业的个性。个性是文化的力量所在只有鲜明的、个性化的企业文化，才可能被最直接地识别。在众多的企业文化中，最易被社会大众发现并承认的必然是具有鲜明个性的企业文化。没有个性的企业文化，只能湮没在浩瀚的企业文化海洋之中

(3)强调企业文化的群体性

企业文化是群体文化，需要全体员工对企业目标、经营哲学、价值观、企业宗旨、道德观等产生认同感。离开整体参与，企业文化将会蜕变为企业阶层文化、小团体文化。

 

(4)坚持企业文化的主体性

我国企业创立企业文化，完善管理机制，是在参照外国模式基础上进行的。对于舶来的理论和实例不能简单地套用，我国企业要结合自身特点和需求进行选择，承袭传统文化的精华，坚持本土文化的主体性。结合国情和企业的现实条件与基础，是我国企业创立企业文化的客观前提。企业文化的主体性，是使我们的企业文化走向世界的根本保证。

(5)结合企业体制改革同步进行

我国的企业体制改革目前仍处在实施和深化阶段，还有许多工作要做。企业文化改造和创立涉及整个企业，需要各个方面的配合。因此，把企业体制改革和企业文化建设结合起来，形成互动，协调发展，可以更有效、更迅速地发挥企业文化机制的功能。

(6)要面向时代、面向未来

未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争，企业的成败直接受到企业员工的素质、企业文化的力量的影响。科学技术的发展使企业在“硬件”上日益接近，“软件”上的差距是未来企业的战略重点。改革开放的形势,使我国的企业在面向全国的同时,也在面向世界。只有高起点、高品位的企业文化,才可能支撑现代化的企业,才能在未来企业竞争中立于不败之地。

(二)企业文化建设的程序

企业要划分和设计适当的程序,循序渐进地推动企业文化的建立。一般来说,实施过程可以分为下述的六个阶段

1、调查分析阶段

企业文化的调查研究同其他社会调查不同,它是以企业发展、企业生产经营为中心,对企业文化建设的相关因素进行考察,为创立企业文化提供参考信息和决策依据。

其主要考察内容包括企业文化发展史、企业文化发展的内在机制、企业员工的素质分析、企业文化发展环境分析和企业文化发展战略等。

 

2、规划设计阶段

企业文化的倡导者根据企业文化现实和未来发展设想,在调查分析的基础上制订企业文化的发展方案。

具体来说,提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义,从宏观上提出未来文化发展的走向,给本企业文化定位;提出高品位的文化价值观,科学、简练、明确地让所有员工都正确理解建设企业文化对他们的要求;依据企业的个性特色,以企业价值观为中心,提出企业精神、企业科学、文化信念等精神文化目标;结合企业经营战略目标,明确物质文化将要达到的指标;提出有针对性、指导性的物质文化措施,提出切实可行的行为文化方案;强调员工的文化自觉性和自我约束力,依据企业人员的素质来确定强化或淡化制度与规定的制约机制;对企业原有文化给予客观公正的评价,并提出需要继承和发扬的文化传统

3.论证实验阶段

总体规划制定之后需要进行论证,并在审慎选择的范围内进行实验,从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性。通过论证与实验寻找创立企业文化的突破口,以较小的代价获得理想的收益。其具体内容有:选择传播宣传工具,将总体规划传达到企业基层,让文化建设接受检验;通过座谈会、抽样问卷调查、个别谈话、提合理化建议等形式收集反馈信息;确定实验区域,进行实地调查,记录数据和材料;集中所有信息进行科学分析,总结出文化的“闪光点”;修正总体规划中不符合实际的部分;将修正后的总体规划进行再一次的论证实验,直到被大多数员工认可为止。

4.传播执行阶段

传播执行是在总体规划经过论证实验被大多数员工认可以后,将文化计划变成文化现实的过程。这一时期是最为复杂、最为多变的时期,也是最为漫长的时期。具体包括:利用企业全部的传播媒介,策划宣传攻势,将总体规划信息传播到每一个员工,不能存在信息盲区,不能让一个员工游离于影响之外;及时收集反馈信息,加以整理,将有价值的信息迅速加工,重新传播执行;通过多种方式、多种渠道,统一员工对总体规划的理解和认识,如举办辩论会、团体讨论会等;建立企业文化的倡导者和企业文化执行者之间的信息通道,让信息双向交流沟通;成立企业部门与部门之间进行协调的组织机构,解决执行过程中可能产生的冲突和矛盾;要扶正祛邪,引导支持企业文化计划和执行的舆论和行为,形成良好的企业风尚,反对否定企业主流文化的舆论和行为。

 

5、评估调整阶段

评估调整是指根据文化特点、总体规划要求以及客观执行状况,对总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评估和估计;判断其优劣,调整目标偏差,避开负效应,保证正效应,使企业文化建设工作向健康、稳定、正确的方向发展。评估工作主要是由企业文化的倡导者及其助手们来做。首先,设立评估的目标,建立理想化的参照系;其次,比较规划与现实的差异,确定调整的对象。

6、巩固发展阶段

巩固发展是在初步建立的企业文化的基础上,稳定已取得的工作成绩,进一步突出文化个性,发挥企业文化的效能;改正存在的问题,进行文化反省。在此基础上,制订文化发展的第二步计划,寻找新文化发展的突破口,确定发展重点。