如何做好组织管理?
说起如何做好组织管理和组织变革,首先推荐大家看下《组织变革必读12篇》这本书。从事组织变革相关工作必看,干货满满。认真看完这本书你就可以独立领导组织变革项目哦。注意这本书只能从官网买,其他平台没得卖,可以自己百度书名。
组织管理这几个字常常在我们日常工作中被提到、讨论或者经受吐糟,算是热门词汇,而其实企业里的每一个人每一天都或多或少的在思考、参与和实践关于组织管理的事情,或充当建设者、或充当思考者,或充当当事人,等等。
组 织管理如果算是一件事情、一项工作,和所有工作一样,首先需要考虑的是方向,即需要目标导向,或者说怎么评判组织管理做得好或不好,就是要看是否能支持组 织经营和业务目标的达成,是否能比过去更好的支持组织经营和业务目标的达成。这里的组织大到整个公司,小到一个部门、一个team,他们之间除了管理的复 杂度的差别,其本质并无差别。
那么组织管理具体要做什么、做哪些、解决什么问题,主要可以分成以下几个方面:
1、解决组织平台和标准的问题。
这 个组织平台和标准主要包括组织架构职能、岗位体系、工作流程、工作规范、工具等,即不考虑个体的因素,任何人在公司、在部门工作的平台框架、工作职责、流 程规范、工作标准是怎么样的。那么有平台和标准肯定比没有平台和标准要好,有统一的平台和标准肯定比没有统一的平台和标准要好,顺畅清晰的平台和高的标准 肯定比不顺畅不清晰的平台和不那么高的标准要好。组织平台和标准是组织的基石和底座,一定要稳,就像我们睡觉的床,不能四个脚不平,不然会晃,床垫也要软 硬适度,不然就会睡不了、睡不舒服。
任 何企业存在不存在组织平台和标准的问题,多少都会存在,公司层面、各个业务职能部门层面,以及部门之间、团队之间工作责权分工和协同层面,都或多或少存在 不太稳、睡觉不太舒服的问题,所以要梳理、要优化,管理层组织、牵头,每一位员工都需要参与,哪怕有的人参与的会多一些,有的人参与的少一些,这只是能力 和角色的区别问题。
2、解决组织能力的问题。
组 织能力当然也包括组织运行的效率,这是上面第一点的内容,已经叙述,这里我想主要说的是员工的能力。一个组织是不是一个好的组织,很重要的一个评估点就是 有没有让这个组织的成员变得更好,一个领导是不是一个好的领导,很重要的一个评估点就是有没有让他的下属因为他而变得更好。提升员工的能力,对于组织和个 人一定是双赢的,或者说是彼此共同的需要共同的目标。
每 一个员工都希望在工作中得到学习、得到提升,我曾经做过调查,员工喜欢什么样的工作平台/团队,主要包括四点:薪水、成长、安全感、快乐,我们会发现这四 点的每一点都和能力的提升发展紧密相关:成长主要靠能力、经验值提升;薪水随着能力提升和工作价值增加是自然而然的结果;具备强的能力是最靠得住的金饭 碗,不用担心大部分的不安全感;而前面三点如果都解决了,想不快乐也很难。
所以企业需要提供给员工学习和提升平台,许多企业做岗级系统,做培训系统,做轮岗模式等,同时员工自己的学习意愿和学习习惯的养成非常之重要,如果自己不想或怠于学习,再好的平台、再多的培训课程也是没什么用的,欲望是最大的前进动力。
3、改善组织基因的问题。
组织的基因是组织的本,是更加深层次的、核心的,会长远影响甚至决定组织到底是个什么样,这个组织基因就是组织的文化,组织的使命、愿景、价值观、工作文化都属于组织文化范畴。文化好不好,主要看是不是我们认同的、坚持的、需要的,能够支持公司更好地达成经营目标的。
那么你的企业、部门有文化吗,明确不明确,内涵诠释的清晰不清晰,文化的倡导和推行坚持不坚持?
再 说说组织变革。一个组织是否需要变革(不仅仅是微调),就要看现有的组织状况是否已经无法支撑公司业务战略很好的达成,现有的组织是否存在很明显的运行问 题,人人不满意,如果是,那就一定要变,变则通,通则达。这个就像我们的身体,如果真的生重病了,就需要去医院看病,好好休养,仅仅多喝点开水或者吃几片 泡腾片是搞不定的。
但组织变革真的不是那么好做,因为一千个人眼中有一千个哈姆雷特,每个人都有各自的考量。一般来说组织变革会需要面对四个方面的挑战:
1、 不同的理念、观点。成员间的理念、想法不一致,达不成共识,事情就做不下去,就算勉强做了也无法得到很好的落实执行。所以一定需要花大量的时间在前期的达 成共识和一致上面。当然这个共识不是说要全票100%都通过,那个一般只会出现在几十年前的人民代表大会举手表决现场,极端也不可取。
2、 不同的利益、需求。组织调整、变革能不能让所有人都满意,原来大部分人都不满意,现在所有人都满意,这显然是不太现实的。所以组织变革的原则一定是在组织 目标导向、个人服从整体的基础上,兼顾个体利益和需求,尽量达成双赢互利,但确实不能保证每一个人都满意。所以组织调整的这个过程,其实也是展现一家企业 执行力的问题。
3、既有的习 惯和惰性不愿意改变。组织变革,改变原来的做法,建立新的做法,常常会有一些人不适应,因为已经习惯固有做法、模式,或者有了一定的惰性,不愿意甚至抵触 改变。现实工作和生活中不少人存在这种情况,但企业要发展,组织效率要提升,工作价值要提升,只有靠变化,如果你不变,你就会跟不上企业的要求,最后一定 会被淘汰。这就是为什么我们常常说的要拥抱变化,拥抱变化不是随波逐流就行,而是不墨守成规,主动去尝试、创新,去发现问题,去改善问题。
4、 变革的方法、工具。相对于上面的三点来说,组织变革的方法和工具反而是相对容易的,而且可以不断持续改进的,就像我们日常的工作和管理行为,也需要一直 PDCA不断循环改进。变革后的组织模式是不是绝对的好,是不是能解决所有问题,是不是以后也不会变?当然不是,只是对于企业现阶段来说是相对更加合理和 需要的组织模式。
不管组织是否变革,对于组织中的部门来说,需要做两件事情,或形成两点共识:
第 一件事情是要各个部门在做好各自职能职责的基础上,建立更高一层的,站在公司层面的共同的目标,因为只有公司整体好才有部门和个人的好,你不能说公司不好 没关系,我自己的部门好就行了,但实际上公司如果真的不好,部门是好不了的,皮之不存毛将焉附,这个道理大家都懂。所以需要建立更高一层的共同目标,而有 了共同的目标,团队的协同合作会自然比较顺畅(当然流程规范该怎么建还是怎么建),因为衡量一个真正团队的重要指标就是成员彼此有没有共同的目标,有则团 队,无则群体而已。
第 二件事情是要建立起服务思维和文化。什么样的服务思维和文化:一、我们要把业务链下游的同事当作我们的客户,然后尽力服务好他,所以产品要把设计需求做得 很清楚给到研发,研发要把产品功能性能开发的尽量好给到测试,产品研发要把产品做得很好交给销售、运营,让他们更好更方便地开展工作。二、公司后端的部门 要为前端面向客户的兄弟部门提供好的服务,比如人力资源、行政、财务之于业务部门,虽然也有管理的职能,但更要提供有力的支持和服务,让他们能更好地开展 工作。三、各级管理人员要为你的下属提供好的服务,既是管理者也是提供支持服务者,给予你的下属工作的指导、资源的协调、有力的帮助、果断的决策,让他们 状态更好效率更高的开展工作,所以这个意义上来说老板是公司最高级的服务员。