战略管理必须要搞清的两个概念
很多人搞不清“战略”的概念也分不清“战略与战术的区别”，希望本文能帮到部分对企业战略认知较为模糊的经理人。
在进入正题前，推荐大家先看一本战略管理方面的经典著作：《战略管理必读12篇》。不要再为自己的无知找借口，如果你不具备企业战略管理的基础知识，那么就先从好好读一本书开始吧！因为本文探讨的只是关于企业战略管理中的凤毛麟角，很多时候你无法孤立地看待问题，包括“战略与战术的区别”这样的问题也同样如此。
战略是什么？
谷歌是如何成为世界第一搜索引擎的？苹果公司成功的秘诀是什么？沃尔玛能维持其持续不断的增长吗？西南航空为什么总能胜过众多对手？是什么造就了星巴克如此强有力的品牌？公司在开发新产品或者进入新市场时抢占先机有多么重要？公司战略中的哪些元素可以全球化？这些问题抓住了战略制定的核心。
明白战略如何制定很重要，因为公司的战略选择与其长期业绩之间存在着公认的关联性。成功的公司通常能更好地了解顾客的需要和欲求、竞争者的实力和弱点以及他们如何才能创造价值。成功的战略能反映出公司清晰的战略意图以及对其核心竞争力和资产的深入认识——通用战略很难将公司推上领先地位。要制定有效的战略，需要进行分析和综合，二者缺一不可，因此这项活动既充满理性，又富于创造性。知道目标是什么，并且找到深思熟虑又富于创意的方法达成目标，是战略制定成功的标志。
定义战略
很难想象商业对话中不包含战略这个词。我们谈论沃尔玛的分销战略、可口可乐的中国战略、亚马逊的电子商务战略、麦当劳的人力资源战略、IBM 的市场营销战略、英特尔的技术战略，等等。其频繁使用也许会让人认为战略这个词词义明确，人们很清楚它的含义。不幸的是，事实并非如此；很多被贴上“战略”标签的东西实际上和战略没有多大关系。尽管人们进行了无数的尝试，想给“战略”一个简洁的描述性定义，但其固有的复杂性和微妙性很难用一句话描述。不过对于战略的主要维度，人们的意见基本一致。战略是定位某个组织以寻求竞争优势。战略要对参与哪些行业、提供哪些产品和服务以及如何分配公司资源进行选择。其首要目标是通过提供顾客价值，为股东和其他利益相关者创造价值。
战略思维的不断演变
将战略定义为以创造价值为目标、定位某个组织以寻求竞争优势，有助于我们提出一系列关键性的问题。定位某个组织以寻求竞争优势是什么意思？价值应该如何定义？这些问题的答案很复杂。而且，它们会随着战略制定背景的持续变化而改变。今天的竞争环境和 25 年前高管们面对的竞争环境大相径庭。几十后，战略环境同样会有非常大的改变。
从过去 50 年间战略思维的演变可以看出这些变化，演变的特点是人们的关注焦点逐渐从产业经济学转向资源观，再到人力和智力资本观。了解这种演变背后的原因非常重要，因为它们反映了人们对于战略是什么以及如何制定战略的不断变化的看法。
早期的产业经济学观点认为环境影响因素——特别是形成产业结构的环境影响因素——是决定公司成功的首要因素。人们认为竞争环境会施加压力和限制，这让某些战略比其他战略更具吸引力。不论是在业务单元层面还是在企业层面，谨慎选择竞争领域——最有吸引力的行业或细分行业——以及控制诸如金融资本等重要的战略资源成为战略制定的首要议题。所以重点在于通过巧妙的定位获取经济价值。因此，行业分析、竞争对手分析、市场细分、定位和战略规划成为分析战略机遇最重要的工具。
当全球化、技术革命和其他重大环境因素开始加速并从根本上改变竞争格局的时候，作为产业经济学模型基础的关键性假设开始受到人们的审视。是应该将竞争环境视为战略制定的限制因素，还是战略实际上就是塑造竞争条件？企业应该控制竞争所需的大多数相关战略资源，这种假设仍旧适当吗？战略资源是否真的如传统模型设想的那样是机动的，拥有特殊资源和能力带来的优势是否因此势必短寿？
针对这些问题，战略开发的资源观应运而生。这个新学派并不关注在环境限制因素内定位公司，而是将战略思维定义为跨越传统业务部门界限来构建核心能力。它关注的是围绕核心业务建立公司组合，并且采用旨在增强核心竞争力的目标和流程。这个新范式表明人们关注的重点从获取经济价值转向了通过发展和培育关键资源和能力来创造价值。
人们当前关注的是知识以及人力和智力资本，认为它们是公司的关键战略资源，这其实是资源观战略的自然延伸，这与全球商务向知识型经济过渡是相符的。对大部分公司而言，能否获得有形资源或金融资源不再对发展或机遇构成障碍，没有恰当的人或知识已经成为制约因素。微软公司每年在美国所有计算机科学专业的大学毕业生中寻找人才，找出他们认可的少数人选并向其发出邀请。微软认识到，能力型战略取决于人，稀缺的知识和专业技能推动产品开发，与客户的个人关系对于市场反应能力至关重要。
有趣的是，我们注意到，虽然方式不同，但研究者再次提出公司环境是业绩的决定因素这个观点。一项对沃尔玛和微软等公司如何在各自行业内取得统治地位的研究显示，他们的成功中有很大一部分归功于其生态系统（ecosystem）的成功，即由供应商、分销商、合同制造商、相关产品和服务提供商、技术提供商以及在其产品和服务的创造和交付过程中扮演重要角色的其他各方所组成的松散网络。因此，深思熟虑的战略制定应该将目光放远一些，不要仅仅关注公司眼前的机遇和能力，还应该提高其生态系统的整体健康。例如，沃尔玛的采购系统也向供应商提供关于顾客偏好和需求的宝贵的实时信息，供应商自己是不可能以相同的成本水平搜集到这些信息的。
战略和战术
每天都会有新商业概念、新技术和新观点出现。例如，互联网、创新、外包、离岸、全面质量、适应性和速度等都已经被公认为公司竞争实力和灵活性必不可少的元素。因此，企业不断采纳六西格玛、质量管理、时间竞争、标杆学习、伙伴合作、流程再造等创举以及全力提高竞争力的许多其他概念。
其中一些创举卓有成效。汽车制造商花费了数十亿美元对他们的设计和生产流程进行再造。结果，单位成本大幅下降，质量提升，与零部件制造商和其他供应商的关系更加牢固，一辆新车从概念到生产所需的时间减半。尽管这些成效让人满意，但重要的是把它们放在恰当的背景中。在当今残酷无情的竞争环境中，增强运营效益是至关重要的，但它不能替代完备的战略思维。战略与专注于运营效益的运营工具和管理哲学之间是有差别的。两者对竞争力来说都必不可少。但应用管理工具的目的是比竞争对手更好地行事，因此本质上是战术，而战略关注的是用不同的方式行事。近年来的事实证明，了解此间的区别非常重要。一些公司将互联网奉为其业务的“战略解决方案”而非一种或许很重要的新工具，他们注定会追悔莫及。由于过于关注电子商务，没有进行更广泛的战略考虑，很多公司发现他们在盲目地追逐客户，以质量和服务换价格，随之而来的是丢掉了他们的竞争优势和盈利能力。
长期、可持续的优异业绩是战略的终极目标，只有在公司能够保持自身和对手之间的重大差异时，这个目标才能实现。电子商务方案、全面质量管理、时间竞争、标杆学习和旨在提高运营业绩的其他战术尽管非常可取和必不可少，但它们通常很容易模仿。此类行动带来的业绩增长充其量只是暂时的。
