下属为项目打拼,项目经理如何说“不”
公司在不断发展,人员也有一定的流转,大家都来自全国各地。一般情况下,很难保持原帮人马一个不变地从事下一项目,基本上都会有人员的变动,或是你自己成了一个项目组的新人。在大家彼此都不太了解的情况下,给项目的工作安排带来一定的困难。
项目进行过程中,不可避免地要遇到非常多的问题,项目经理在和客户交流的同时,要注意维护和下属的关系,不要伤了人家的自尊,让下属和你有隔阂,他们是真正为这项目打拼的人。
本文从项目经理如何向下属说“不”的角度,举三个正面案例、三个反面案例、三个建议事项,来阐述笔者的九个观点。说“不”是非常深的一潭水,笔者只是撬动冰山一角,供大家借鉴。
保持话语权 妥用教训与鼓励
①加强内部管理,对客户只有一个传声器,那就是做为项目组代表的你,而不是所有项目成员都有话语权。(反)
笔者前期出任一个较大项目的项目经理时,公司投入技术人员近20人,有一两个是刚招进来三个月不到的同事。项目进行很顺利,笔者为一鼓作气将项目推进至验收,将不少人员申请调入客户现场,包括一个性格开朗、负责做报表的新同事。
当时有不少需求点笔者对客户说了“不”,有的以其他方式延期处理或变成其他方案。这位新同事到达现场后,客户让其帮忙测试和培训使用软件。客户是两个长得不错、身材也挺好的女生,没有男朋友,结果这位新同事将我们项目组之前说了“不”的需求全盘肯定,还说一点不难,很多需求点竟然天马行空地扩充。
当时笔者直接通知了他的直属上司,他受到项目组的批评。多年后,笔者回想时,觉得当初处理得也不好,现在则会这样处理:私底下告诉他这样做给项目组造成的痛苦,直接面对客户,哪些话能讲,哪些话不能讲;除了项目组提交的程序有明显BUG外,其他需求他没有发言权。然后告诉他,项目经理也有管理的失误,接下来最重要的事情是我们应对已经发生的事情。
②对某些聪明学习快、做事却总粗心大意、细节问题处理不好的同事,一定要让他有个深刻教训,把事做好。(正)
对这样的同事又爱惜又痛苦。他布置的任务非常快就完成了,自己检查测试也都正确,但提交后,很容易发现他的错误,然后把他打回去,有时要反复多次,结果完成的时间比别人快不了多少。不论说多少次,他总是会这样,很难改正。要下定决心,勇于说“不”,太过爱惜这样的人反而无法助其成长。
笔者当初给每个人分配任务后,因为第二天要和客户演示,而故意将一任务分配给这样的同事,一天完成。结果这同事还和平时一样,只是这次笔者没有直接理他,而是要他按照各种流程和录入不同数据来检验工作。
当晚,笔者组织内部人员预演,他负责的任务不能正常运行,他满脸通红,项目组的成员看着他现场修改调试程序,结果还是问题不断。笔者当时什么都没有说,只是告诉他,明天和客户预约的时间是九点,就结束了预演。
第二天这同事很早就到公司,笔者并不理会他再等十分钟的请求,毫不犹豫地让他停止工作,告诉他只能拿着这样的程序向客户演示了,会出什么问题也不知道。笔者就走了,留下他一个人修改程序去。其实,笔者昨晚收到他提交的程序后,加班将他的程序修改好了,但没告诉他。如果他事后还认识不到错误,为自己找借口,这样的同事就不值得培养了。
③对比较有想法、创新精神的人,要用鼓励的方式说“不”,以保持他的积极性,同时对他的任务催得紧一些。(建议)
有想法的人,搞不好以后就成为你的老板或上司也说不定。对这种人要管理得好,会让整个团队有一种积极乐观的态度。做项目周期一长,大家都有苦闷空虚的时候,正常情况下不出错的工作搞不好这期间不断犯错,团队中要有这样的人才,不但平时饭桌上会有新的争论和开拓思想视野的新观点,而且会在一定程度上提高士气。
对这种人说“不”的,是针对他的工作进度,因为有想法的人一般不遵循常规出牌,自然对要完成的任务有不少创意,不惜加班加点用新方法来印证。笔者的观点就是不管他用什么方法,工作进度不能拉下,可以对他的任务稍微延后,但不能拖过周末。反正周末大家都休息,让他自愿加班去。
善待牛人 保持项目方向正确
①当项目组中有技术超牛的同事,甚至是上司或公司的核心层时,记住要把握主题,该说“不”时就说“不”。(正)
遇到这样的一群人,说“不”是需要勇气的,方法也很重要。直接了当地说“不”,这些人物一来不一定听你的;二来他们经过思考的东西,有时是现在不重要但未来是趋势,或考虑得更远,所以一定要理解了他们的想法再表态;三来如果不让对方心服,就算你说的是对的,执行力也不见得高;四来你得到的评价是能力不错,脾气不怎么好,而且很固执。
对这帮人,笔者担心的是他们唯技术论或完美化。笔者一般都告诉他们,客户要什么,我们项目组要做什么,大家的任务是什么,什么时间内完成。其实分配给了这些人任务后,是高枕无忧的,比笔者写的程序还要好,只要让他们明白就可以了。
遇到有争执的时候,笔者会先理解他们的思路,分析他们的方案,如果修改其中的一些变成这样或那样后,是不是会更好一些。这帮人一听基本上都明白,理解能力强,只要有耐心并且结合实际就好了,一般听和想占了90%以上的时间。
②对有离职意向的同事,对他的日常工作任务要催紧,说“不”态度要坚决,同时注意他离职后的真空。(反)
笔者就有这样一起案例,同事出任一百万级项目的项目经理,他挖了以前公司的下属过来,这样的组合应当是比较好的,只是他的原下属因为学历关系工资低了点。几个月后,下属找了个薪水多的工作提出离职,第二天就不来了。笔者听说,两周前他的原下属就表现出了这样的意向,分配的任务完成得很差劲,心都不在这边。
笔者当时就劝他,对他的原下属要照顾,要说他这边的工作完成得很好,交接得也不错,有什么问题自己扛下来,加班去补齐。他并不听,对领导实话实说。笔者认为大家都在外求职,要替人家圆场,再说人是你自己叫来的,几个月就离职,工作也没做好,只能说明你的水平也有限。
笔者总结,在知道老下属有离职倾向时,会要求他所做的任务要完成得更好;同时告诉他,这既是对自己负责,对老上司负责,更是对新公司负责。因为搞不好,哪天两公司的老总相互参观,知道你给老上司惹了一身麻烦,对你的的人品和处事也就大打折扣了。
所以只要和他一说,基本上最后的任务和交接工作不会有什么问题。对他离职后的工作也要开始逐步转移,早做准备,不要被突发事件搞个措手不及,把项目计划全盘打乱。
③对项目进行过程偏离方向或是理解不正确的,要坚决说“不”。(建议)
项目出现方向性错误是非常大的事情,不论接下来投入多少人力、物力,所做都是空,不被客户接受的东西是没有价值的,推翻重做不但浪费时间精力,更严重打击了项目成员的信心和激情。
笔者有一同事出任项目经理,开发半年了,还是不断推翻重做,当然每次做的都比之前的更好,技术也不断深化,很多是非常精典的代码。但不论是做项目还是做产品,在强调利润的情况下,时间是非常关键的一点,是坚决不允许人说“不”的。
一个项目,首先考虑的是项目的成功,客户的满意。所以遇到偏离方向或是理解不正确或是不断推翻重做的人员,不论职位高低,都要坚决说“不”,而且一定要坚持,扼杀于萌芽状态。真正优秀的项目经理接手的项目很难见到大风大浪,时间一到项目就验收了,平淡无奇,好像是没有风险,其实是他们早就预测到问题,早做了准备,化解了风险。
控制项目进度 对精益求精说“不”
①对事情做得不好或是出纰漏的下属说“不”,建议考虑一下说“不”的方式。(反)
某一项目,有个刚来公司不久的下属把任务完成了,没有细测就把程序发到现场,结果整个模块错误,所有的页面打开后数据都错误。笔者将其打回,让其重做。事后回到公司,在一个会上无意间谈起这件事,对这个同事大批一番。这位同事争辩否认,让笔者非常气愤,于是语言更加严厉。结果这同事一年之内对笔者都非常有成见,有机会就说笔者的负面信息。
事后,其他同事跟笔者说,笔者处理的方式不好,特别是当他在女生面前表现自我时,被批得下不了台,特别没面子,对我日后的直接管理自然是非常抵触了。这样的事算是笔者为自己的成长交学费,如果有机会回头处理这事,当然效果会完全不一样。
②对某些突发事情的处理,要体现出对下属关心的人情味,同时又不影响工作的进度。(正)
笔者当初主持一个项目时,项目组中一个成员突然请假,说她的朋友被人打了,要赶去另一个城市的医院去探望。当时项目转入验收前的检查阶段,是人手最紧张的时候,笔者非常不愿意她放下工作,觉得也没到非请假不可的地步。但笔者还是当场准了她的假,告诉她,工作真的是非常忙,项目组周末也都加了一天的班,但你的事也重要。
笔者着力赞扬了一下,说她平时工作很努力很出色,希望她后天一早就能来上班,同时要完成请假这两天的工作量,因为进度不能拖。然后说我也会帮她工作,跟其他同事说是因为加班太严重而生病,向公司请病假,问她还有没有什么要帮助的。
这样她的工资基本不会被扣,退一步说病假只扣半天工资,而事假是一天的工资。但加班我们是没有工资的,周末加班笔者还得个人出资请大家吃饭。结果她回来后,工作比平常更积极,连续三天加班,我们的项目也照进度推进。
③在时间点非常紧的情况下,对程序和界面精益求精的同事也不得不坚定地说“不”。(建议)
在一个项目组中,各人的能力不同,性格不同,处事方式不同,对任务的完成也有非常大的差别,自然不能用同一种方式说“不”。有些老员工,需要和蔼委婉地说“不”;有些新人,更希望得到肯定。有些人自尊强,要充分考虑他们的承受能力,对这类人,委婉一些,将事情细化,告诉他们如果按原来的会变成怎样,按修改的方式处理又会变成怎样,让他们不觉得是在否定他们的观点,而是对其观点修正和补充,最后还要真心说做得不错之类的话。
对女同胞向来不能太直接,只是不少女生对界面的排版美化非常用心,对自己所做的工作比较细心,会经常陷于细节,在一个地方不断完善。而时间总是有限的,任务完不成,会拖团队的后腿。笔者的建议是催促她们不要太陷于细节,尽量把握时间完成任务。
项目进行过程中,不可避免地要遇到非常多的问题,项目经理在和客户交流的同时,要注意维护和下属的关系,不要伤了人家的自尊,让下属和你有隔阂,他们是真正为这项目打拼的人。
本文从项目经理如何向下属说“不”的角度,举三个正面案例、三个反面案例、三个建议事项,来阐述笔者的九个观点。说“不”是非常深的一潭水,笔者只是撬动冰山一角,供大家借鉴。
保持话语权 妥用教训与鼓励
①加强内部管理,对客户只有一个传声器,那就是做为项目组代表的你,而不是所有项目成员都有话语权。(反)
笔者前期出任一个较大项目的项目经理时,公司投入技术人员近20人,有一两个是刚招进来三个月不到的同事。项目进行很顺利,笔者为一鼓作气将项目推进至验收,将不少人员申请调入客户现场,包括一个性格开朗、负责做报表的新同事。
当时有不少需求点笔者对客户说了“不”,有的以其他方式延期处理或变成其他方案。这位新同事到达现场后,客户让其帮忙测试和培训使用软件。客户是两个长得不错、身材也挺好的女生,没有男朋友,结果这位新同事将我们项目组之前说了“不”的需求全盘肯定,还说一点不难,很多需求点竟然天马行空地扩充。
当时笔者直接通知了他的直属上司,他受到项目组的批评。多年后,笔者回想时,觉得当初处理得也不好,现在则会这样处理:私底下告诉他这样做给项目组造成的痛苦,直接面对客户,哪些话能讲,哪些话不能讲;除了项目组提交的程序有明显BUG外,其他需求他没有发言权。然后告诉他,项目经理也有管理的失误,接下来最重要的事情是我们应对已经发生的事情。
②对某些聪明学习快、做事却总粗心大意、细节问题处理不好的同事,一定要让他有个深刻教训,把事做好。(正)
对这样的同事又爱惜又痛苦。他布置的任务非常快就完成了,自己检查测试也都正确,但提交后,很容易发现他的错误,然后把他打回去,有时要反复多次,结果完成的时间比别人快不了多少。不论说多少次,他总是会这样,很难改正。要下定决心,勇于说“不”,太过爱惜这样的人反而无法助其成长。
笔者当初给每个人分配任务后,因为第二天要和客户演示,而故意将一任务分配给这样的同事,一天完成。结果这同事还和平时一样,只是这次笔者没有直接理他,而是要他按照各种流程和录入不同数据来检验工作。
当晚,笔者组织内部人员预演,他负责的任务不能正常运行,他满脸通红,项目组的成员看着他现场修改调试程序,结果还是问题不断。笔者当时什么都没有说,只是告诉他,明天和客户预约的时间是九点,就结束了预演。
第二天这同事很早就到公司,笔者并不理会他再等十分钟的请求,毫不犹豫地让他停止工作,告诉他只能拿着这样的程序向客户演示了,会出什么问题也不知道。笔者就走了,留下他一个人修改程序去。其实,笔者昨晚收到他提交的程序后,加班将他的程序修改好了,但没告诉他。如果他事后还认识不到错误,为自己找借口,这样的同事就不值得培养了。
③对比较有想法、创新精神的人,要用鼓励的方式说“不”,以保持他的积极性,同时对他的任务催得紧一些。(建议)
有想法的人,搞不好以后就成为你的老板或上司也说不定。对这种人要管理得好,会让整个团队有一种积极乐观的态度。做项目周期一长,大家都有苦闷空虚的时候,正常情况下不出错的工作搞不好这期间不断犯错,团队中要有这样的人才,不但平时饭桌上会有新的争论和开拓思想视野的新观点,而且会在一定程度上提高士气。
对这种人说“不”的,是针对他的工作进度,因为有想法的人一般不遵循常规出牌,自然对要完成的任务有不少创意,不惜加班加点用新方法来印证。笔者的观点就是不管他用什么方法,工作进度不能拉下,可以对他的任务稍微延后,但不能拖过周末。反正周末大家都休息,让他自愿加班去。
善待牛人 保持项目方向正确
①当项目组中有技术超牛的同事,甚至是上司或公司的核心层时,记住要把握主题,该说“不”时就说“不”。(正)
遇到这样的一群人,说“不”是需要勇气的,方法也很重要。直接了当地说“不”,这些人物一来不一定听你的;二来他们经过思考的东西,有时是现在不重要但未来是趋势,或考虑得更远,所以一定要理解了他们的想法再表态;三来如果不让对方心服,就算你说的是对的,执行力也不见得高;四来你得到的评价是能力不错,脾气不怎么好,而且很固执。
对这帮人,笔者担心的是他们唯技术论或完美化。笔者一般都告诉他们,客户要什么,我们项目组要做什么,大家的任务是什么,什么时间内完成。其实分配给了这些人任务后,是高枕无忧的,比笔者写的程序还要好,只要让他们明白就可以了。
遇到有争执的时候,笔者会先理解他们的思路,分析他们的方案,如果修改其中的一些变成这样或那样后,是不是会更好一些。这帮人一听基本上都明白,理解能力强,只要有耐心并且结合实际就好了,一般听和想占了90%以上的时间。
②对有离职意向的同事,对他的日常工作任务要催紧,说“不”态度要坚决,同时注意他离职后的真空。(反)
笔者就有这样一起案例,同事出任一百万级项目的项目经理,他挖了以前公司的下属过来,这样的组合应当是比较好的,只是他的原下属因为学历关系工资低了点。几个月后,下属找了个薪水多的工作提出离职,第二天就不来了。笔者听说,两周前他的原下属就表现出了这样的意向,分配的任务完成得很差劲,心都不在这边。
笔者当时就劝他,对他的原下属要照顾,要说他这边的工作完成得很好,交接得也不错,有什么问题自己扛下来,加班去补齐。他并不听,对领导实话实说。笔者认为大家都在外求职,要替人家圆场,再说人是你自己叫来的,几个月就离职,工作也没做好,只能说明你的水平也有限。
笔者总结,在知道老下属有离职倾向时,会要求他所做的任务要完成得更好;同时告诉他,这既是对自己负责,对老上司负责,更是对新公司负责。因为搞不好,哪天两公司的老总相互参观,知道你给老上司惹了一身麻烦,对你的的人品和处事也就大打折扣了。
所以只要和他一说,基本上最后的任务和交接工作不会有什么问题。对他离职后的工作也要开始逐步转移,早做准备,不要被突发事件搞个措手不及,把项目计划全盘打乱。
③对项目进行过程偏离方向或是理解不正确的,要坚决说“不”。(建议)
项目出现方向性错误是非常大的事情,不论接下来投入多少人力、物力,所做都是空,不被客户接受的东西是没有价值的,推翻重做不但浪费时间精力,更严重打击了项目成员的信心和激情。
笔者有一同事出任项目经理,开发半年了,还是不断推翻重做,当然每次做的都比之前的更好,技术也不断深化,很多是非常精典的代码。但不论是做项目还是做产品,在强调利润的情况下,时间是非常关键的一点,是坚决不允许人说“不”的。
一个项目,首先考虑的是项目的成功,客户的满意。所以遇到偏离方向或是理解不正确或是不断推翻重做的人员,不论职位高低,都要坚决说“不”,而且一定要坚持,扼杀于萌芽状态。真正优秀的项目经理接手的项目很难见到大风大浪,时间一到项目就验收了,平淡无奇,好像是没有风险,其实是他们早就预测到问题,早做了准备,化解了风险。
控制项目进度 对精益求精说“不”
①对事情做得不好或是出纰漏的下属说“不”,建议考虑一下说“不”的方式。(反)
某一项目,有个刚来公司不久的下属把任务完成了,没有细测就把程序发到现场,结果整个模块错误,所有的页面打开后数据都错误。笔者将其打回,让其重做。事后回到公司,在一个会上无意间谈起这件事,对这个同事大批一番。这位同事争辩否认,让笔者非常气愤,于是语言更加严厉。结果这同事一年之内对笔者都非常有成见,有机会就说笔者的负面信息。
事后,其他同事跟笔者说,笔者处理的方式不好,特别是当他在女生面前表现自我时,被批得下不了台,特别没面子,对我日后的直接管理自然是非常抵触了。这样的事算是笔者为自己的成长交学费,如果有机会回头处理这事,当然效果会完全不一样。
②对某些突发事情的处理,要体现出对下属关心的人情味,同时又不影响工作的进度。(正)
笔者当初主持一个项目时,项目组中一个成员突然请假,说她的朋友被人打了,要赶去另一个城市的医院去探望。当时项目转入验收前的检查阶段,是人手最紧张的时候,笔者非常不愿意她放下工作,觉得也没到非请假不可的地步。但笔者还是当场准了她的假,告诉她,工作真的是非常忙,项目组周末也都加了一天的班,但你的事也重要。
笔者着力赞扬了一下,说她平时工作很努力很出色,希望她后天一早就能来上班,同时要完成请假这两天的工作量,因为进度不能拖。然后说我也会帮她工作,跟其他同事说是因为加班太严重而生病,向公司请病假,问她还有没有什么要帮助的。
这样她的工资基本不会被扣,退一步说病假只扣半天工资,而事假是一天的工资。但加班我们是没有工资的,周末加班笔者还得个人出资请大家吃饭。结果她回来后,工作比平常更积极,连续三天加班,我们的项目也照进度推进。
③在时间点非常紧的情况下,对程序和界面精益求精的同事也不得不坚定地说“不”。(建议)
在一个项目组中,各人的能力不同,性格不同,处事方式不同,对任务的完成也有非常大的差别,自然不能用同一种方式说“不”。有些老员工,需要和蔼委婉地说“不”;有些新人,更希望得到肯定。有些人自尊强,要充分考虑他们的承受能力,对这类人,委婉一些,将事情细化,告诉他们如果按原来的会变成怎样,按修改的方式处理又会变成怎样,让他们不觉得是在否定他们的观点,而是对其观点修正和补充,最后还要真心说做得不错之类的话。
对女同胞向来不能太直接,只是不少女生对界面的排版美化非常用心,对自己所做的工作比较细心,会经常陷于细节,在一个地方不断完善。而时间总是有限的,任务完不成,会拖团队的后腿。笔者的建议是催促她们不要太陷于细节,尽量把握时间完成任务。