读书笔记系列（三）：《决策思维：人人必备的决策口袋书》
前言：在日常工作中感觉自己一些做事方法思维模式不太高效，因此系统学习下。本书是其中一种思维——决策思维。后续会陆续读读其他思维的书，多学习，多实践，日拱一卒。
既然是做决策，那么我们首先决策下，今天的手头工作该如何开展吧！本书中给的这个建议，我觉得不错。在我们每天上班前先问自己三个问题，再开始工作：
1. 我今天要做的事能不能与组织共享的目标挂钩？如果不能，请不要做。
2. 在达到组织共享的目标上，有没有比我今天要做的事更重要的事需要我做？如果有，我应该先做那件更重要的事。
3. 如果我今天要做的事就是最重要、必须最先做的事，那么有没有更好的方法去做？
本书概要
这本书聚焦于如何做出高质量的决策，作者认为高效高质量的决策需要满足两个方面：决策内容高质量和决策过程高质量。对于如何做到决策内容高质量，作者通过GPA（Goal，目标；Priority，优先级；Alternative,可选方案）来阐述；对于如何做到决策内容高质量，作者通过IPO（Information，信息；People，人员；Objective Reasoning，客观推理）来阐述。下面是一些概要笔记。
决策陷阱
一般人在做决定时都容易陷入以下六个常见的心理陷阱：Anchoring Trap、Status Quo Trap、Sunk-Cost Trap、Confirming Evidence Trap、Framing Trap、Estimating and ForecastingTrap。
除了上面三个常见的心理Trap，还有三个普通的管理管理决策Trap要注意：
1. 管理决策的第一个陷阱：问题陷阱。如果你的眼前都是问题，就看不见目标了，所以眼睛要永远盯着我们所追求的目标。
2. 管理决策的第二个陷阱：机会陷阱。以机会为起点，在只有一个方案时就做决定。决定者要做“选择题”，而不是做“是非题”；
3. 管理决策的第三个陷阱：希望在审批过程中提升决策的质量；
了解这些陷阱之后，在决策的过程中我们就要提醒自己，不要留在这些陷阱里面。但是，我们不能以躲避陷阱为重心。因为我们如果一心想着要躲避这些陷阱，就会一直看着这些陷阱，常常就因为聚焦在陷阱上，我们反而跳进去了。我们必须用积极的方法去思考每一个决定，我们要看着路，看着我们真正的目标，同时提高警觉，不要陷入上述的陷阱中。
决策内容高质量GPA
目标
目标是我们的起点，也是终点，它是我们思维的起点，是我们行动的终点。
目标包括三个方面：
1. 明确的目的。我们到底要什么？
2. 明确的范围。比如：你说要做中国第一，首先就要对这个“第一”本身加以定义，定义出营业额第一、利润第一、品牌第一、客户满意度第一、市场份额第一……到底是什么第一？要在多少年内达到第一？要在什么范围内做第一？
3. 明确的视角。我们从谁的观点/角度看事情，做决定？
在制定目标时，与实现目标过程中，常见的错误有：
1. 最常见的错误在于：目标不确定、范围不明确，或视角不清晰，因此很难做出最好的决定。
2. “埋头苦干”而忘了目标。有时候，我们接到事情后，就迫不及待地跳进去埋头苦干，只想解决问题，而忘了目标；
3. 目标和手段不分。目标与手段不分，坚持一种达到目标的手段而非坚持目标本身，因此不能包容有共同目标，但有不同做法，或能够提出更好方法的人和方案。
4. 目标不够高远，很容易就能达到，而达到之后就没有目标了。
优先级
在达到长远目标的过程中：
1. 不可逾越的底线是什么？
2. 下一步必须完成的任务是什么？
3. 在所有重要的事中，哪一件事的机会窗口最窄？
4. 如果这是最后一笔多余的资源，我应该用在哪里？
可选方案
要考虑多种可选方案，不要接受显而易见的答案。不要做“是非题” ，要做“选择题” 。
可选方案的原则：
✓ 第一个原则就是创新，如果没有创新，就没有进步；
✓ 第二个原则是不同的可选方案在本质上应该有差别;
制造可选方案的一些方法：
制作可选方案时要注意：
在做脑力激荡时，在制造可选方案的过程中，不要一面制造，一面评估，这样会抹杀许多创新的想法。此时，我们应该先“不负责任”、海阔天空地去想，否则就跳不出原有的框架，跳不出自己的“井”。我们要先注重可选方案的数量，再考虑质量。有了数量，才有可能提炼出质量，或者组合成一个高质量的可选方案。
常见错误：
1. 最常见的错误就是只有一个可选方案，大家就开始讨论这个方案是否可行；
2. 因负面的假设前提而错过了最好的可选方案；
3. 把有限时间用于反复争辩某个可选方案的“可行性”，而不是制造更多可选方案；
4. 所有的可选方案大同小异，本质上只有一个方案；
决策内容高质量IPO
在决策过程中，什么样的人应该参与决策制定过程（People,人员)；如何对各种可选方案进行客观的推理以便做出最后的选择(Objective Reasoning，客观推理）；应该收集什么样的信息为将来主动调整我们的决定做准备（Information，信息）这些都会影响到一项决策的最终效果。
客观推理
什么是客观推理？客观推理是将各种可选方案转化成在执行时可能会带来的正面与负面的后果，并对各种可选方案的后果之可能性进行评估：评估可选方案正面后果对实现目标的价值；评估实现正面后果所需的成本和代价；评估可选方案负面后果的影响及相应的解决方案。客观推理的作用是为将来的执行做准备。客观推理的过程也会促成更多创新的想法，让有限的资源产生最大的正面效益，并尽量降低负面影响。
在客观推理的过程中，我们要评估：要达到我们的目标，需要付出什么样的代价？我们有没有这样的资源？我们有没有能力获取这些资源？获取资源之后，我们是否可以实现目标？如果负面后果产生了，我们是否愿意承担这个后果？是否愿意动用更多的资源去降低风险？
推理到什么程度了？推理到资源分配的程度。
常见错误：
1. 凭直觉，不做客观推理。不做客观推理，以为做了决定，就能心想事成，而忽视了要实现正面效益所需要付出的资源，也没有好好计划去获取资源，做资源的分配；
2. 民主投票推卸责任，不做客观推理。在需要做决定的时候，不愿意承担责任，想办法推卸责任。但是，我们可以推卸责任，却无法推卸后果。
信息（Information）
收集信息是相当耗费资源的，因此我们在收集之前需要回答以下三个问题：
1. 我们需要什么样的信息来帮助我们做下一个决定？
2. 如何获得这些信息？
3. 如何使用这些信息？如果不能精准地回答以上三个问题，就可能浪费资源收集无用、甚至会误导我们的信息。
利用信息处理未知
✓ 第一，把未知变成已知。用演练、实验、模拟的方法去探索未知。利用少量资源去探索未知，进行分段的试点、示范或者实验，把未知变成已知；
✓ 第二，把未知转化成可能的风险，然后控制、管理风险。未知是不可控制的，但风险是可以控制、可以管理的；
✓ 第三，如果风险也是未知的，那么我们应该尽可能做可逆性的决定，以便在风险出现或增大时可以退出。
✓ 此外，一定要设立未来的检查点。在未知之下，我们所做的决定都是有假设前提的。但是，这个假设可能是错误的，或者与事实有出入，因为我们事先并不知道，只有等未来成为事实之后我们才会知道。所以，一定要设立一系列的检查点来评估自己的决定，随时调整并完善自己的决定；
信息的常见错误
✓ 忽视对重要信息的收集（过去与未来）；
✓ 对未来的不确定性缺乏认知与准备；
✓ 从表面片面信息推导出错误的因果关系。有时候信息本身是正确的，但是这些正确的信息只是片面的，我们不能根据这些真实但片面的信息就去做决定；
✓ 一味强调我们所知的，而非真正重要的；
人员（People)
“外来人”&“过来人”
参与制造可选方案或脑力激荡可引入“外来人”，他们知识丰富且与项目无利害关系，能挑战惯性思维、激发创新，但方案可能不切实际。与“外来人”相对的是：“过来人“，过来人有经验，但是他们可能较保守、不愿改变冒险且爱收集肯定过往经验的证据，思维有误区陷阱、不擅创新，若参与脑力激荡会抹杀创新力，但在客观推理时他们的意见很重要，因其能清晰认识决策后果，有助于预测、推理方案状况并提供应对和降低风险的方法。
因此，好的做法就是，先脑力激荡产生足够方案后让 “过来人” 参与客观推理，从而得出既有创意又可行的方案。
决策与有效的领导风格
Daniel Goleman在《卓有成效的领导艺术》一书中把领导风格分成六种：强制式、权威式、关系式、民主式、领跑式和教练式。
| 领导风格 | 风格描述 |
|---|---|
| 强制式 | 照我说的做！ |
| 权威式 | 跟我来！ |
| 关系式 | 人最重要。 |
| 民主式 | 你怎么认为？ |
| 领跑式 | 现在就跟着我做。 |
| 教练式 | 试试这个 |
风格与人格不同。人格应该是一致的，但是在不同时间、不同情况下对不同的人，我们需要使用不同的风格才能产生效果。
作为领导者，要知道自己带领的是什么样的人，处于什么时代、时势，从而选择适合的领导风格。如果你带领的人都有很强的能力，甚至在某些领域能力比你更强，并且是自动自发地在为组织做贡献，那就应该用亲和的民主式。但是如果带领的人能力比较差，又是紧急状况，那就应该使用权威式，甚至强制式才会生效。
在长远的目标上一定要用权威式，作为领导者，如果在目标上不能明确地说出“跟我来”，那将如何带领团队去追求大家共同的、远大的目标？目标不仅要记在心里，放在眼前，还要挂在嘴边。领导者要说出一个确定的方向，说出一个理想的目的地，说出跑道的边界。这是领导者的责任，也是领导者的权利和义务。
在优先级一环，要用权威式加民主式，因为在操作层面上，作为领导者，未必很了解细节现状，所以需要征询大家的意见，了解当地外在市场的需求与当时内部的状况，然后据此定出阶段性的轻重缓急。在明确的目标之下，守住底线，厘清阶段性的重点。这是真正的取舍，是应该由领导者来做的，因为这是最难的。所以在这个环节应该是权威式加上民主式。
在制造可选方案时则一定要用民主式，不用民主式就不可能有一个创新的团队，民主式让大家都有参与感，觉得这是我们自己的主意，因而有责任感，在执行过程中也会更加积极。否则领导者自己就成了瓶颈，达不到集思广益的效果。如果雇用了一群人才，却把他们当蠢材用，这是非常浪费资源的事情，所以在制造可选方案时必须采用民主式。甚至要逼着大家去想出更好的可选方案，让创新变成一个纪律。
但在客观推理时就需要采用教练式，引导大家去考虑可能产生的后果。这不仅是责任的问题，还要共同承担后果。领导者要像教练一样帮助团队去推理，在执行过程中可能会遇到什么样的挑战，如何用资源去实现目标，降低风险，应对未来的挑战。像教练似的引导大家进行理性的推理，不是聚焦在你对还是我对上，而是聚焦在如何利用资源去实现共同的目标、降低风险上。
在人员方面则应当是关系式，如果我们邀请某人来参与决策的过程，那么他就应该是可以分配资源的决定者，或者是我们需要的支持者，或者是可以做贡献的参与者，那么，我们应该给予他尊重，亲和地接纳他。
总结
管理决策的主要步骤如下：
1. 随时观察时势，评估商业形势；
2. 确定目标；
3. 厘清优先级；
4. 提出多项可选方案；
5. 客观推理可选方案；
6. 选择带来最佳后果的方案；
7. 制定实施、沟通、评估的计划；
8. 沟通，实施；
9. 评估进展，并主动调整；
10. 庆贺进步，再优化。
