[转]从质量到效能

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虽然行业不一样，但是感觉分析的非常好，所以转了

作为国务院评出的十大“读书推动创新人物”之一，郑杰的思想的确有诸多“另类”之处，但非主流并不意味着脱离正常轨道。相反，郑杰以其深刻的思想，大胆超越传统的、落后的管理方式，闯出了一条别具特色而又极为科学有效的学校管理之路。
在一场名为“从质量到效能”的报告中，郑杰较为系统地阐述了自己的思想。
他说，一个校长要管理好一所学校，在上任之前，须带上三样东西：一是梦想；二是思路；三是办法（或者叫策略）。

关于梦想
对于学校，有许多隐喻，这些隐喻分别代表了不同的教育思想。有的人把学校看成是一个家园，这很容易形成家长制作风；有的人把学校看成花园，那么管理者便自以为是地以“园丁”自居；有的人把学校看成工厂，学生则是工厂里的产品；还有的人把学校看作是军队，超市……
郑杰心目中理想的学校是一棵树，校长是根，为学校提供能量，主要是思路；制度（高层次的是文化）是干，好的学校应该有相对固定的制度文化；职能部门是枝，枝是经常变的，如同职能部门的不确定性，但职能部门的作用能不能有效发挥，直接决定了学校的质量；教师是叶，进行光合作用；学生是花朵和果实，花果不可能永远在树上，迟早有一天会离开这棵树……

　　　　　　　　　　关于思路
郑杰说，一个校长到一所学校，首先要明确自己的任务，这个任务便是使学校得以发展。他对发展的认识也经历了三个阶段：
刚开始，郑杰认为发展就是扩张，也就是要把学校做大做强。这和企业是一个道理，要尽可能多地占有市场。
后来，郑杰觉得发展就是增值。既是有形资产的增值，又要有无形资产的增值，也就是所谓的品牌。一个好的品牌应该具备三个因素：知名度、美誉度和依赖度。如何提高知名度呢？要靠口头宣传和书面宣传，即要不断地说和写。美誉度是文化的东西，要通过不断的发展，建立起属于自己的理念系统、行为系统和视觉系统。依赖度的提高取决于学校的质量，一个学校只有持续地提升教育教学质量，在社会特别是家长的心目中才会有好的信赖度，进而建立起自己的品牌。

现在，郑杰认识到，发展就是拓展自由的过程。一个人能力强了，可以自由地选择职业，有相对的自由。学校也是这样，具备了相当的扩张能力、增值能力，那么，就能极大地拓展教师和学生的自由，更重要的是，要由外延式的发展转变到内涵式的发展之路上来。
管理思路是最重要的是要给学校一个合理的定位，也就是明确所处的发展阶段。郑杰说，学校的发展要经历三个阶段，一是质量阶段，二是效能阶段，三是人本阶段。我国目前的绝大部分学校属于质量阶段，少量的精英学校是效能阶段，而人本阶段离我们的距离太远，还有至少一百年的时间。
质量阶段追求的是“零缺陷”。方法就是要实现一种控制，实施全员控制、全岗位控制和全过程控制，谁控制得好，控制得严，谁就能提高质量；
效能阶段追求的是“零耗损”。方法就是尽可能地授权。

那么如何提高质量呢？
首先要确定自己的学校谁是最重要的利益相关方。（也就是要首先满足谁的需求）。从外部来说，这个利益相关方可能是政府、学术机构、社区、媒体、“供应商”（下一级学校）和家长；从内部来说，有可能是管理层、教师和学生。在这些利益相关方中，确定一个或者几个是最重要的，很关键，因为它直接决定了学校的发展。
其次，了解最大利益相关方的需求是什么。了解的途径可以是调查，可以是问卷，可以是访谈，也可以是观察，总之要掌握准确。
再次，把教师的需求转化为工作要求。要有属于自己学校的、符合本校实际的“质量手册”，并且体现规范性、流程性、评价性和奖惩性。
再次，要明确质量管理的职能。一个学校要有一个明晰的职能总表，并且明确职能分配，实现确切的岗位分派。
在确定职能时，务必在三个方面进行努力，一是提高满意度，二是降低投诉率，三是提高执行力。职能部门只有在这三个方面做出了卓有成效的工作，才算是提高了质量。因此，除了确定职责外，有必要大力实施问责制。
再次，要形成学校的质量文化。要求在质量方面做到两点：
第一是要争取一次把事情做对；第二是没有任何借口。

最后，要实施全员质量培训，让每一个部门，每个人把质量当作首要任务去对待。
如何提高效能呢？

有了质量，并一定就有了效能，很多学校质量的提高是以高耗损为代价的。从内部来说，高耗损来自于目标的不一致，由于管理者和员工的关系是委托和代理的关系，后者追求的是工资最大化和休闲最大化，而前者正好相反，所以耗损便产生了。一般的处理方法是实行科层制，实现对员工的监督。但科层制在有效之余，必须贯彻三条“黄金率”：
1、只有一个权威（只有一个上级）；
2、只可越级检查，不可越级指挥；
3、只可越级申诉，不可越级汇报。　　　　

现实中，由于管理者的水平问题，往往是做不到这三点的，因此，很容易使科层制的天然缺陷暴露无遗：机会主义严重，不能以人为本。
比科层制更有效的是民主管理。相对于专制的“机械式”团结来说，民主管理更容易实现内部的“有机”团结。因为在授权基础上的工作，使员工实现了真正的自主，能够以“我选择”、“我的方式”和“我负责”的形式最大限度地激发热情争取主动。

关于策略

郑杰认为，管理学校的策略要从以下几个方面努力：
1、SWOT分析。也就是全面分析一个学校的优势、劣势、危机和机遇。
2、分析面临的核心问题。学校目前面临的问题可能是30个，但最终确定的目前要做的不能太多，3、4个就足够了。多则易乱。在分析问题的时候，可以按这样的思路：
一类是重要的，紧急的；二类是重要的，不紧急的；三类是不重要，紧急的；四类是不重要，不紧急的。
现实中，很多管理者往往是在第三类上焦头烂额，真正重要的事情倒没有做多少件。
在员工中，也往往有四类人，一类是能干，有脾气；二类是有干，没脾气；三类是不能干，有脾气；四类是不能干，没脾气。至于管理者重用哪类人，要看实际需要。
3、寻找干预教职员工的工具。主要就是要设计学校规章制度，形成文化方案，确定发展主战略。
关于主战略，郑杰说，最有效的战略叫系统战略，包括营销战略（主要是指招生），品牌战略和联盟战略。其次是建立组织机构，应该包含质量机构，课程机构和人力资源机构。
个体战略是指提高师资队伍素质，主要的方法是：
1、确定理想教师的模型。他们应该是知识、技能和能力俱佳的。
2、分类分层。比如说教师中有规范型的，有文化型的，有道德型的，有反思型的。
3、制定个人发展计划。
4、进行培训与服务训练。
5、科学考核，包括素质考核，职责考核和绩效考核。
6、合理的薪酬管理。最佳的分配比例应该是基础工资、岗位工资、能力工资和绩效管理各占25%。

细细分析郑杰的思想，实际上感觉不到“另类”，扑面而来的是先进而深刻的现代管理理念，他是一位知道干什么、知道怎么干、知道怎样才能干好的新型校长。