如何选择ERP实施方(转)

 ----------作者： 张丽锋（AMT研究院）2005-05-04 09:32 PM
		 
		近年来我国企业迅速发展，规模不断扩大，如何在激烈的竞争环境中整合资源，增强企业竞
		争力是企业必须解决的问题。随着信息化的深入，越来越多的企业已认识到信息化的重要性，
		并把信息化作为提升管理水平的工具。于是，全国上下掀起了ERP普及风暴，企业都在上ERP
		或者准备上ERP。面对如此诱人的市场前景，国外ERP巨头纷纷抢摊中国市场，国内企业不甘
		示弱，纷纷揭竿而起分食ERP这块诱人的蛋糕。于是，ERP厂商如雨后春笋般一下子涌现出来。   

		国外ERP厂商号称功能齐全强大，行业经验丰富；国内ERP厂商宣称产品符合国情，并用较
		低的价格吸引客户。企业面对种类繁多的ERP产品，眼花缭乱，一时间找不到方向。于是乎，
		“乱花渐欲迷人眼”的ERP选型成了企业热衷的话题，大家都在争论如何在ERP选型中“上对花
		轿嫁对郎”。但是，ERP实施方作为ERP项目中一个及其重要的角色，大家似乎把他淡忘，只
		要选对了ERP产品，谁实施都是一个样：成功。结果真的是这样吗？ 

		ERP的实施过程，事实上也是企业抛弃落后管理模式，革除积弊、实践新的管理模式的过程，
		实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施方的表现直接关系到ERP项目的成败。事实
		上，某些ERP项目的失败，实施方有着不可推卸的责任。根据专家预测，在未来三年之内，
		对ERP厂商来说，服务的重要性甚至要超过软件的技术性，谁在服务上占有压倒性的优势，
		就决定了谁将拥有ERP市场的明天。而服务最重要的一部分就是实施。也就是说，以后ERP软
		件的技术不是关键性因素，包括实施在内的服务才是真正决定了ERP项目的成败。因此，ERP
		的关键是需要一个有丰富管理和实施经验的实施方，选实施方比选软件更重要。选择一个合适
		的专业化的实施方对ERP项目非常重要。		
		
		ERP实施中的服务主要包括了战略层面的管理咨询、企业运营层面的咨询和IT应用产品层面
		的技术服务。战略咨询层面是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在
		战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累，如著名的
		麦肯锡咨询公司等。企业运营层面的咨询主要是由国际的普华永道、德勤和国内的汉普、高维
		信诚以及从IT企业发	展而来的IBM、HP等供应商组成，为企业规范业务流程和搭建IT化系统平
		台提供服务。然后才是最基本的产品层面的技术服务，这部分服务主要是由ERP软件供应商来
		提供。当然，现在许多软件供应商也在调整自己的服务体系，力求提供涵盖多各层面的专业
		服务。 目前，企业在选择ERP实施方时一般采用以下三种方式：
		1、直接选择软件厂商担任实施方；
		2、对ERP厂商和实施方进行捆绑选择；
		3、先选择ERP厂商，再选择实施方。

		就第一种方式而言，其优点是软件厂商通常比较熟悉自身的产品。然而，开展一个ERP项目
		必然会牵涉到企业责、权、利的再分配。因此，关系到项目成败的关键因素往往在于人员的
		思想转变、业务流程的设计、组织间的关系梳理等非技术问题。这就要求实施方不但是系统
		方面的专家，更应是管理方面的专家。从专业方面考虑，软件厂商在这些方面的能力会有所不
		足。该方式中，软件	厂商既提供软件产品，又同时担任实施方，则可能在实施中无法正确辨
		别软件功能上的缺陷而增加项目风险。因此，引入中立的实施顾问公司还将有助于在实施方和
		软件供应商之间形成有力的制衡和监控机制，从而保证项目的顺利实施。

		对于第二种方式而言，其优势在于够控制评估成本，提高总体评估效率。另外，捆绑的双方
		一般合作较多，配合默契，实施方对ERP产品比较熟悉，拥有类似于第一种模式的优势。他的
		缺点在于可能会使企业混淆对于两者独立的评判，限制企业对软件选择和实施商选择两方面各
		自最优方案的辨别。企业对软件的评估应着重于其功能对企业需求的匹配程度，而对实施方的
		评估要集成考虑其管理咨询经验、项目管理能力、员工转变促成经验和软件实施能力等多个
		方面。

		第三种方式是国际上大型企业在ERP项目运作过程中普遍采用的方法。这种方式的缺点是项
		目运作成本高，但其充分保证了对软件和实施方选择的独立性和全面性，从而显著降低项目
		风险。

		总体上来说，中小型企业管理模式较为简单，管理幅度也不是很大，从实施难度和成本的方
		面考虑，可以选择软件供应商直接提供实施。对于大型企业来说，由于其管理模式和内部关
		系较为复杂，而ERP项目可能会牵涉到多方利益，包括企业业务流程的变更和权利的再分配等，
		这就需要先进行管理体系的优化，而后再通过ERP的实施将其固化。因此对实施方要求很高。
		参照国际经验来讲，大型企业其ERP项目一般都由咨询公司担当实施顾问。在确定了由管理咨
		询公司担任实施商的前提下，是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。
		对于条件许可的大型企业来说，分步选择的做法对其更加适合。

		在具体的选择实施方时，要注意以下几个方面：
		1.顾问实施力量。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常
		熟悉，而不是以IT背景人员作为实施的主力。
		2.行业经验。你应该注意一下实施方以前的客户中是否有跟你们公司生产和业务管理以及实
		施基础等方面相似的，这可以为项目实施成功提供强有力的支持。
		3、科学、系统的实施方法论指导。实施方是否能够提供完整的实施方法论体系，好的系统必
		须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。
		4、实施方的合作态度和合作诚意。这一点主要看实施方是否以积极有效、务实和负责任的态
		度与你进行合作，是否对你的需求做出最为及时的响应，并提出解决方案，做出合理建议等。
		5、对企业的理解。不了解企业实际情况，很难提出具体的实施方案和确保项目的成功。实施
		方要了解企业的实施目标以及远景规划，要理解企业管理风格和期望，争取得到企业高层足够
		的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。另外，实施方要理解企业运作模式，制
		定合理规范的业务流程。
		6、要有完整的系统实施文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重
		要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使企业出现人员
		调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉	有关业务操作流程，降低人员培训成本
		和系统运行的风险。
		7、实施团队的稳定性。科学严密的文档虽然能够解决实施队伍人员变动带来的问题，但是一
		个变动频繁的实施队伍一定不会带来成功的实施。现在一些小型咨询公司的人员变动十分频
		繁，一个三个月的项目会用上两三批实施队伍，试想，这样能成功实施吗？
		8、最后一点是针对企业来说的。目前国内实施顾问的来源还是传统的“师父带徒弟”的模式，
		高水平的专业ERP实施顾问缺乏，特别是经验丰富、产品精通的顾问少之又少，形成“千军易得，
		一将难求”的局面。因此，企业在挑选顾问的时候要理性选择，既不能太严，也不能太松。

		只有选择了优良的实施队伍，才能保证项目顺利实施。