信息系统-沟通管理
- 沟通分类:
- 口头:正式,汇报,谈判,会议;非正式,电话,招呼
- 书面:正式,合同、报告;非正式,邮件,笔记
- 非语言:正式,手语,音乐;非正式,表情,音调
- 工具:电话、传真、手机、email
- 沟通原则:不打断讲话人;换位思考;控制情绪;对事不对人;鼓励赞同;不可用绝对或情绪语;不急于下结论;引导;复述确认
- 制定沟通管理计划:记录有效率和有效果的沟通方式
- 沟通渠道数:n*(n-1)/2
- 沟通技术影响方面:信息需求的紧迫性;技术的可用性;易用性;项目的持续时间;项目环境;信息的敏感性和保密性
- 沟通类型:正式、非正式、口头、书面
- 沟通模型:
- 交互式:多向数据交互,如电话、会议
- 推式沟通:推送信息,如信件、备忘录
- 拉式沟通:让他人自主拉取,如网盘、课程
- 会议:明确目的,人员,事件;会议时间限制;会议纪要
- 沟通障碍的因素:认知、语义;沟通渠道、物理距离、语言、环境、态度、情绪、隐瞒
- 管理沟通:
- 报告绩效:当前情况;收集的信息;比较后的绩效展示;挣值等
- 格式:横道图、s曲线、直方图、表格等等
- 内容:过去绩效分析;当前风险状态;已完成的工作;变更汇总;偏差分析;预测等
- 分析的方法:偏差分析(SPI、CPI);预测(TCPI);沟通;报告系统
- 预测分类:时间序列方法;因果;判断(直觉、主管、概率)
- 信息管理系统:纸质文件管理;电子通信管理;项目管理工具
- 报告绩效:当前情况;收集的信息;比较后的绩效展示;挣值等
- 控制沟通:对沟通进行监督并控制;满足干系人对信息的需求;确保信息流动的最优化
- 问题日志记录,统一信息
- 变更请求:涉及范、进、成
信息系统——风险管理
- 风险:不确定的时间;当已发生的风险可认为是个问题
- 风险识别分类:已识别并知道影响风险(估算成本);已识别并不清楚影响风险(应急储备);未识别并不清楚影响风险(管理储备)
- 风险分类:
- 纯粹风险:无机会
- 投机风险:机会和风险并重
- 自然风险:不可抗力
- 人为风险:人活动造成
- 局部风险:影响小
- 总体风险:影响大
- 残余风险:处理完后仍存在的风险
- 次生风险:处理风险新产生的风险
- 规划风险管理:评估风险奠定一个共同认可的基础
- 会议/分析:分析风险,分配管理职责,概率影响矩阵,步骤模板
- 风险管理计划:方法论,角色/职责,预算,时间安排,风险类别,风险概率和影响的定义,概率影响矩阵,干系人承受力,报告模式等
- 风险分解结构:RBS
- 概率影响矩阵:唯一有色图
- 识别风险:反复进行的过程,项目干系人都可提出
- 收集方式:头脑风暴(不可批评);德尔菲;访谈;根本原因分析
- 图解:因果、流程、影响
- 分析:核对表(历史项目);假设分析;SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁)
- 输出:风险登记册
- 实施定性风险分析::评估已识别风险的优先级;此过程不可跳过;通过主观评价风险的概率和后果,并排序风险
- 工具:概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家
- 风险登记册更新:优先级、分类、关注点、应对风险清单、观察清单、分析趋势
- 实施定量风险分析:潜在影响大的风险量化评级
- 收集:访谈、概率分布
- 分析:预期货币价值分析(EMV方式,概率*期望值并汇总),敏感性分析(龙卷风图),模拟(蒙特卡洛),路径汇聚(概率相乘)
- 规划风险应对:
- 确认风险责任人,并获得应对措施资源
- 威胁应对:
- 回避:完全消除威胁,适用于概率高影响大的风险
- 转移:风险由第三方承担,适用于概率低影响大
- 减轻:通过原型法、临界值等降低风险概率或影响,适用于概率高影响低
- 接受:不处理,适用于概率低影响低,但需要定期检查
- 机会应对:
- 开拓:确保可发生
- 分享:与第三方共赢
- 提高:增加概率或影响面
- 应急应对策略:有预警信号,想可识别,有明显征兆
- 控制风险:识别新风险,删除老风险
- 应急计划:制定的应对计划
- 弹回计划:应对策略无效,备用应对计划
- 权变措施:未经识别和分析的风险
信息系统——采购管理
- 战略合作管理:摒弃”以企业为中心“的模式;原因是物流、信息收集、库存等成本导致质量无法保障;
- 优势:降低总成本,提升信息共享交流,提升用户满意度
- 合作伙伴:长期信赖;沟通畅通;目标一致;相互信任;风险共享;共同开发和创造
- 意义:缩短供应周期,提高灵活性;降低管理成本;提高质量;提高精确度;缩短项目周期;提升管理水平
- 构建:合法、合格、有价值的合作者
- 合同:
- 合作协议不一定等同于合同
- 按项目分类:项目总承包合同(所有过程一个承包商);项目单项承包合同(过程分量承包);项目分包合同(再分包,需要甲方同意)
- 按付款方式:
- 总价合同:采购时会设置一个总价,工作范围明确
- 固定总价合同:FFP,一开始就确认范围和价格
- 总价+激励费用合同:FPIF,允许一定的绩效偏离,可给与一定的奖励;但存在天花板上限
- 总价+经济价格调整合同:FP-EPA,周期长,长期合作,合同允许一定的变化(通胀,特殊商品的成本)
- 成本补偿合同:合法实际成本+奖励利润;工作范围初期无法确认
- 成本+固定费用合同:CPFF,固定费用不跟绩效走
- 成本+激励费用:CPIF,允许一定的绩效偏离,可给与一定的奖励;但不存在天花板上限
- 成本+奖励费用:CPAF,奖励按买家主观判断
- 工料合同:混合型,按时付费,时间紧迫也能使用工料合同;短期金额少的合同
- 总价合同:采购时会设置一个总价,工作范围明确
- 编制采购计划:
- 记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
- 工具:自制外购分析,确认自研还是外包
- 输出:
- 采购管理计划:从编制到合同收尾的各个过程梳理;合同类型、风向管理项、编制独立估算、采取的行动、标准化的采购文件、供应商的管理、如何协调采购工作
- 采购说明书:通过范围基准编写的SOW,说明产品、服务、成果
- 采购文件:征求潜在卖方的建议书
- 供方选择标准:通过主观或客观的评级和打分
- 集中采购:单一组织管理采购,容易控制,易于采购专业性和知识收集;对于项目需求的关注不足会导致采购瓶颈
- 分散采购:各项目组管理采购,采购更灵活、有效,更贴近项目;存在重复配置的可能性
- 实施采购:获取卖方应答,选择卖方并签署合同
- 投标人会议:确保所有潜在卖方都对本次采购清楚并达成一致,无优待
- 广告:政府采购
- 因特网搜索
- 采购谈判:签署合同前,澄清条款,一致意见
- 要点:独立过程,需要进入谈判内容;项目经理不是谈判的主谈人;团队出席提供支持
- 目的:获得公开合理的价格;建立良好的买卖关系
- 控制采购:确保卖家的绩效达到采购要求,并按合同条款履行;可提前终止
- 采购绩效审查:依据合同来审查卖方;目标在于发现履行合同情况的好坏,相对于采购工作说明书的进展情况和未遵循合同的情况
- 检查和审计:确保卖方的质量过程
- 支付系统:确认验收后才能付款
- 记录管理系统:管理合同、采购文件和相关记录,包括邮件
- 合同变更系统
- 结束采购:确认工作或可交付成功可验收;采购结束,未决争议可进行诉讼
- 采购审计:决策、计划、方式、方法、选择、合同、结算等审计
- 索赔:索赔、争议、诉讼;谈判应作为所有索赔和争议的首要选择
- 工期延误:甲方向乙方索赔
- 赶工、变更、不利现场条件:乙方向甲方索赔
信息系统——干系人管理
- 管理项目影响的全部人员、群体或组织,分析期望和影响,使用合适的策略调动干系人决策或执行
- 识别干系人:
- 分类:权力/利益方格;权力/影响方格;影响/作用方格;凸显模型
- 干系人登记册:基本信息;评估信息;干系人分类
- 编制干系人管理计划:
- 为干系人互动提供清晰且可操作的计划
- 干系人意愿:不知晓、抵触、中立、支持、领导
- 干系人管理计划:干系人应先、潜在交互、沟通需求、基本信息、分发信息的频率时限;并针对敏感性采取预防措施
- 管理干系人参与:
- 与干系人沟通和协作,满足其需求或期望,解决实际问题
- 人际:建立新人、解决冲突、积极聆听、客服变更阻力
- 管理:引导对目标达成共识、影响干系人支持项目、谈判共识项目要求、调整达到项目成果
- 控制干系人参与:
- 监督干系人关系,调整计划或者策略调动干系人参与
- 问题日志:未解决的问题通常是导致冲突和项目延迟的主要原因
信息系统——组织级项目管理
- 大型及复杂项目管理:
- 1-3年普通;4-5年长期
- 不一定要建立组织级管理
- 分级管理:管理职能分开
- 强化协调机制
- 高内聚低耦合
- 范围管理、资源管理、质量管理、进度管理、协作管理(沟通、干系人)
- 整体绩效原则:公正、客观、独立、可信、参与、透明、实用、反馈、合法、时效
- 财务绩效:动态/静态分析
- 绩效评估方法:指标(建立、选取、权值、无主观数据);审计
- 项目组合管理:
- 项目组合:为实现战略目标组合在一起的项目集、项目和运营
- 项目组合管理:协同管理,为了实现战略计划与组织远景、使命和价值的统一
- 管理方式:自上而下
- 自上而下:目标清晰,存在矛盾由最高层部门协调资源;理论可行,实际不适用
- 自下而上:决策层为中下层,战略最高层决定;贴近实际,但目标容易偏离
- 盈亏平衡点:
- 按实物:固定成本/(单位产品收入-单位产品变动成本)
- 按金额:固定成本/(1-变动成本/销售收入)
- 基本过程:项目选择,优先级排序
- 分析技术:
- 决策表分析:可罗列出所有可能情况,并有相应的处理方式
- 项目资源利用率:DIPP=EMV/ETC,EMV期望货币值,小于1则表示项目收益不及投入,不必做此项目
- 过程组:战略(规划)、治理、绩效、沟通、风险
- 项目集管理:
- 项目集合:无法单一管理活动收益的项目集合
- 管理过程:评估项目集与组织战略的一致性;项目集愿景和计划;项目集路线图
- 项目集生命周期:沟通、财务、整合、采购、质量、资源、风险、进度、范围
- 战略管理:
- 战略:依据外部环境和自身条件制定战略,是个循环过程
- 战略管理:一定时期内,组织对全局性、长远发展方向、目标、任务和政策,对资源做出决策,并对决策跟踪、监督、变更等管理
- 特点:对象复杂无先例;突发难以预料;涉及企业前途;评价困难无法标准化
- 目标:科学性、合理性、可行性
- 方针:指导纲领和决策依据
- 战略实施:分析-决策-执行-反馈,环形
- 战略类型:防御者(成熟行业)、探索者(开创先河)、分析者(规避风险创新)、反应着(自顾自)
- 组织类型:指挥、变革、合作、文化、增长
- 战略层次:目标层(最高领导层)、方针层(7O)、行为层(职能)
- 通过财务、客户、内部运营、学习成长来加权分数,平衡记分卡
- 企业战略计划:指挥依据、应对不确定性、减少浪费提高效率、控制管理者
- 用户业务流程管理:
- 流程六要素:输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值
- 流程四个特点:关联、价值、多输入资源、转输出
- 目的:管理稳定、规范运作、规避风险、增值服务和支持业务目标实现
- 层次:战略类、运营类、支持类
- 评估关注:遵循性、有效性和绩效
- 流程分析方法:
- 价值链分析法:基本活动和辅助活动的总价值,分析优劣,存在整体性和异质性
- ABC成本法:通过动态对作业的成本进行确认和计量,消除不增值作业,改进可增值作业,减少企业成本
- 工作流:WFMC定义
- 基本模块:
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- 工作流执行服务:核心,创造和管理执行实例
- 工作流引擎:为流程实例提供运营环境
- 流程定义工具:图形定义流程
- 客户端应用:通过请求和工作流关联
- 调用应用:被工作流调用的应用服务
- 管理监控工具:组织机构与使用者的记录
- 实施:PDCA,计划-执行-考核-修正
- 业务流程重组:BPR,风险大,重构
- 业务流程管理:BPM,规范流程、优化流程、再造流程;不用调整所有流程
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- 知识管理:
- 显性知识管理:采集、过滤、组织、传播、应用
- 隐性知识共享:编码化、面对面、网络
- 学习型组织:建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考
- 管理科学基础:
- 图论应用:
- 最小生成树:获得最短路径(枚举)
- 网络与最大流量:?
- 决策论:
- 确定性:自制外购分析
- 不确定性:乐观(大中取大);悲观(小中取大);后悔值(|最大值-最小值|,再大中取小)
- 线性规划:求函数的极限值
- 动态规划:最优化方法论,穷举
- 图论应用: