信息系统-范围管理

• 分类
  • 产品范围：产品、服务或成果所需要的特性和功能
  • 项目范围：完成产品、服务或成果需完成的工作
编制范围管理计划：
• 范围管理计划：指导项目范围的定义、指定、监督、控制和确认
• 需求管理计划：如何分析、记录和管理需求
收集需求：收集干系人的需求，定义和管理客户期望
• 需求分析：抓住核心点，制定规则，改善流程，整合需求，技术参与分析
• 输入：
  • 干系人登记册：了解全部需求
• 工具：
  • 访谈：引导，真实，旁敲侧击
  • 焦点小组：8-12位比较好，事先筛选的专家，需要由主持人
  • 引导式研讨会：需求研讨会，一般是跨职能的（联合应用开发JAD；质量功能展开QFD）
  • 群体创新技术：头脑风暴、名义小组、德尔菲、思维导图、亲和图
  • 多标准决策
  • 群体决策：一直同意、大多数、相对多数、独裁
  • 问卷：地域分散，便于统计；快速完成
  • 观察：工作跟踪，获得隐藏需求
  • 原型法：prototypes；需求不明确可用
  • 标杆对照：需求不明确可用
  • 系统交互图：contextdiagrams ；业务交互逻辑
  • 文件分析：documentAnalysis；已有文档分析；闭门造车
• 输出：
  • 需求文件：明确、可跟踪、完整、相互协调、他人认可
  • 需求跟踪矩阵：需求、时间、责任人、优先级、状态
• 定义范围：制定项目和产品详细描述的过程
  • 工具：
    • 产品分析：产品分解；系统分析；需求分析；系统工程；价值分析（现有系统）；价值工程（新系统）
    • 备选方案分析：alternaivesGeneration
  • 输出：项目需要完成的需求范围，定义边界，为决策提供依据
    • 范围说明书：范围描述；验收标准；可交付成果；除外责任；制约因素；假设条件
• 创建WBS：细化可交付成果，自上而下的分解；第一层为生命周期各个阶段+项目管理；第二层/第三层产品或可交付成果
  • 作用：明确全部工作范围的层级分解；工作包代表产品或者可交付成果，不是指活动
  • 制作人员：项目全体成员
  • 形式：列表（大型复杂项目）；组织结构图（中小型项目）；鱼骨图（基本不用）
  • 原则：100%原则（所有产品和项目工作）；滚动式规划；工作包相对独立
  • 层级：项目-控制账号-工作包-活动
  • 控制账号：包含多个工作包，但工作包只会有一个控制账号；管理控制点，与组织分解结构中具体组织对应
  • WBS词典：描述可交付成果、活动和进度信息文件
  • 范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS词典
• 项目范围确认：客户或发起人，正式验收项目
  • 检查：开展测量、审查与核实等活动，判断工作和可交付成果是否符合要求
    • 分类：审查（reviews）；产品审查（productreviews）；审计（audits）；巡视（walkthroughs）
项目范围控制：变更不可避免，需要控制范围蔓延/镀金
• 术语：
  • 工作绩效信息：真实数据，未分析
  • 技术绩效测量：关键技术作为质量质量，也属于工作绩效
  • 工作绩效测量结果：通过工作绩效信息生成，如挣值
  • 质量控制测量结果：质量控制活动的书面报告
  • 绩效报告：汇总报告
• 偏差分析：通过绩效测量指标来确认偏离范围基准的程度

信息系统——进度管理

 

• 规划进度管理：
  • 工具：分析技术：回归（两个变量）、分组、因果、根本原因、预测（时间序列、情景构建、模拟）、失效模型与影响分析（FMEA）、故障树（FTA）、储备、趋势、挣值、差异
  • 进度管理计划：确定进度计划的编制方法和工具
• 定义活动：
  • 工具：
    • 分解：分解工作包
    • 滚动式规划：近期详细规划；远期粗略规划
  • 输出：
    • 活动清单：全部进度活动的清单
    • 活动属性：扩展活动的描述，随时间演进
    • 里程碑清单：重要时间点或事件；持续时间0，代表一个时间节点；强制性和选择性
    • 活动类型：支持型活动（管理成本）；独立型活动（直接成本）；依附型活动（间接成本）
• 排列活动顺序：识别和记录项目活动期间的逻辑关系
  • 工具：
    • PDM：紧前关系绘图法，节点法
      • 活动关系：FS，SS，FF（庆功会），SF（新旧设备切换）；滞后（lag）、提前（leading）；提前量越多，并行风险越大
      • 逻辑关系：硬逻辑（自然，不可变）、外部逻辑（事业环境因素，可变）、软逻辑（顺序可更替）
    • ADM：箭线绘图法，双代号图
    • 图形评审技术：GERT，处理非顺序逻辑活动；存在概率分布，而PERT则是逻辑关系100%
• 估算活动资源：每项活动的材料、人员、设备或用品；需要协调
  • 输入：风险登记册
  • 工具：专家判断、备选方案、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件
  • 术语：
    • WBS：工作分解结构，工作包
    • OBS：组织分解结构，项目组织层级
    • RBS：资源分解结构，资源层级结构；人力、材料、设备、技术水平、等级水平
    • 风险分解结构：已识别风向的层级结构
• 估算活动持续时间：通过范围、资源进行专家估算
  • 工具：
    • 类比：成本低、耗时少，准确性低；无参数
    • 参数：通过统计关系与其他变量进行估算
    • 三点：PERT，标准差（最好-最差）/6
      • 1标准差：68.27%；2标准差：95.45%；3标准差：99.73%；4标准差：99.9937%；5标准差：99.999943%；6标准差：99.9999998%（正态分布计算逻辑）
    • 三角
    • 储备分析：应急储备（时间储备或缓冲时间）
• 制定进度计划：可行，反复进行，批准后才能成为基准
  • 工具：
    • 进度网络分析：关键路径、关键链、假设情景分析（建模，蒙特卡洛）、资源平衡
    • 关键路径：最短完工时间
    • 七格图：EF=ES；LS=LF；总浮动时间=LS-ES=LF-EF；自动浮动=min（紧后活动的ES）-紧前活动的EF
    • 关键链：活动越早越好，后置留接驳缓冲
    • 资源优化：资源平衡（延长时间，关键路径可能改变）；资源平滑（保证不延迟，无法实现所有资源优化）
    • 进度压缩：赶工（成本增加）；快速跟进（并行、降低质量，增加风险）；优选赶工
    • 进度图：
      • 横道图：甘特图
      • 里程碑图：时间点，关键成果或可交付成果
      • 时标网络图：虚线表示虚工作，非关键路径；波浪线表示时间差；需要标尺线
• 控制进度：
  • 绩效审查：趋势分析；关键路径；关键链；挣值管理（SV，SPI）

信息系统——成本管理

 

• 成本关键字：
  • 收益递减规律：单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势
  • 学习曲线：单位成本随产品数量增加而减少；搭配培训可降低成本
  • 价值工程：范围和成本之间的调优
  • 边际分析：投入产出临界点
  • 折旧：固定资产磨损等失去价值
• 制定项目成本管理计划：精度、单位、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述等
• 项目成本估算：项目可能成本的量化评估（粗略-25%到+75%；确定性-5%到10%）
  • 工具：
    • 类比：粗略、成本低、耗时少；准确性低
    • 参数：项目间统计和变量
    • 自下而上：具体、细致的估算，相对比较准确
    • 三点估算：三角/贝塔（PERT）
    • 储备分析：应急和管理储备
    • 卖方投标分析：通过投标分析项目成本
  • 估算依据：文件、假设条件、已知制约因素、估算区间说明、置信水平
• 项目成本预算
  • 成本不光是汇总相加，需要适当调整
  • 工具：成本汇总；储备分析；专家；历史关系；资金限制平衡（通过限制来平衡资金支出）
  输出：（50/50法则；25/75法则；默认0/100法则）
  • 成本基准：S曲线，执行阶段最花钱
  • 项目资金需求：项目资金=管理储备+成本基准=管理储备+控制账号=管理储备+应急储备+工作包成本（活动应急储备+活动成本估算）
• 项目成本控制：控制变更对于项目成本的影响和调整
  • 挣值管理：
    • PV：计划预算
    • AC：实际支出
    • EV：工作量预算值
    • BAC：完工预算，鲜蘑菇的成本基准
    • CV：成本偏差=EV-AC；大于0成本内
    • SV：进度偏差=EV-PV；大于0进度内
    • VAC：完工偏差=BAC-EAC；大于0计划内
    • CPI：成本绩效=EV/AC；大于1成本内
    • SPI：进度绩效=EV/PV；大于1进度内
    • ETC：完工尚需预算=EAC-AC（非典型）；=（BAC-EV）/CPI（典型）
    • 按设定预算完成工作：EAC=AC+BAC-EV（默认计算，非典型模式）
    • 按当前CPI完成工作：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI  （典型模式）
    • 按当前CPI和SPI完成工作：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI*SPI
    • TCPI：完工尚需绩效指数=（BAC-EV）/（EAC-AC）；EAC为调整的BAC，如果项目正常，EAC可用BAC代替
  • 成本效益分析：
    • 净现值：现金流*折现系数
    • 静态投资回收期：按收入金额算
    • 动态投资回收期：按折现值算

信息系统——质量管理

 

• 关键字：
  • 质量：一组固有特性满足需求的程度
  • 质量管理：质量方面指挥和控制组织的协调活动
  • 质量方针：由组织最高管理者正式帆布的质量宗旨和方向
  • 质量目标：落实质量方针的具体要求
  • 精确度：重复测量的结果聚合
  • 准确度：测量接近实际值
• 质量理论：
  • 戴明：PDCA；最佳方案
  • 朱兰：质量规划，质量控制，质量改进；质量进展螺旋
  • 克鲁斯比：质量源于预防；执行标准是零缺陷；质量是用非一致性成本衡量的
  • 石川：质量圈；
    • 分析：直方图、散点图、控制图、因果图、趋势图
    • 识别：核对表、帕累托图、因果图、趋势图
  • 田口：实验设计方法来控制质量
  • 全面质量管理：全员、全过程、全方面的质量管理
  • ISO 9000：质量管理基础并规定质量管理术语
  • ISO 9001：组织证实产品能力，用于增进顾客满意
  • ISO 9004：提供质量管理有效性和效率只能
  • ISO 9011：审核质量和环境管理指南
  • 六西格玛：摩托提出；1标准差：68.27%；2标准差：95.46%；3标准差：99.73%；4标准差：99.9937%；6标准差：99.999666%（正态分布计算逻辑）
  • 质量功能展开：QFD，用户需求转化成产品功能的结构化方法
  • 能力成熟度模型：
    • 已管理级：项目过程
    • 严格定义级：PMO定义，决策
    • 定量管理级：预测
    • 优化级：项目组合管理，商务
    • CMMI：前身CMM；
      • 区别覆盖领域：软件工程（SW-CMM）、系统工程（SE-CMM）、集成产品和过程开发（IPPD-CMM）、采购（SS-CMM）
      • 目标：质量、时间表、最低成本
    • 双模认证：SPCA；中国式CMMI；
      • SJ/T11234（软件过程能力评估模型）：软件过程能力进行内部改进的需要
      • SJ/T11235（软件能力成熟度模型）：综合能力第二方或第三方评估的需求
  • 组织及项目管理成熟度模型：OPM3、PMMM
    • 等级：标准化、可测量、可控制、持续改进
    • 层次：单个项目、项目组合、项目投资组合
• 规划质量管理：质量靠的是规划、设计及构建，而非检查
  • 工具：
    • 因果图：发现潜在问题，发现根本原因
    • 流程图：过程的图形表示，表示过程的相互关系
    • 核查表：核对清单，收集属性数据；使用帕累托图展示（按发生频率排序的直方图）
      • 80/20法则：80%的问题是由20%的原因导致（A类80%；B类80-90%；C类90%-100%）
    • 直方图：条状直方图
    • 控制图：判断项目是否失控，上/下限设定在3个σ；超过上/下限或者连续7点在标准值一边，表示为失控
    • 散点图：两个变量的关系图
    • 标杆对照：获取最佳实践
    • 实验设计：DOE，多变量的模拟方式
    • 统计抽样：随机抽样
  • 输出：
    • 质量管理计划：组织如何实施的质量政策
    • 过程改进计划：考虑过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效关进目标
    • 质量测量指标：准时性、预算控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度等
    • 质量核对表：任务表格
• 实施质量保证：确保采用合理得质量标准和操作性定义的过程
  • 质量审计：确认项目活动是否遵循组织和项目的政策、过程和程序；识别差距不足，总结经验教训
  • 过程分析：根据根本原因分析过程中的问题、制约因素及非增值活动
• 控制质量：监控并记录质量活动结果，评估绩效并建议必要变更
  • 抽样与概率：统计数据的分析
  • 预防与检查：保证过程不出错；保证错误不到客户手中
  • 与质量保证区别：
    • 质量保证是拖成中更新或质量审计；质量控制则是确认可交付成功是否可被验收
    • 相同点：为了质量改进

信息系统——人力资源管理

 

• 制定人力资源计划：管理项目人力资源，关注稀缺或有限人力，并设定备选方案；分配项目角色
  • 责任分配矩阵：RAM，定义职能和角色
    • RACI：实例化RAM；执行、征询、负责、通报
  • 人力资源管理计划：
    • 角色和职责：
      • 角色：某种工作名词
      • 职权：决策批准的权力
      • 职责：应履行的工作
      • 能力：技能和才干
    • 人员配备计划：人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训、认可奖励、合规、安全
    • 项目组织结构图：OBS
• 组建项目团队：确认可用资源并组建团队，但团队成员并不一定有直接控制权
  • 预分配：竞标、项目章程、专有技能
  • 谈判：
    • 职能经理：获取基本组成人员
    • 其他项目团队：特殊人力
    • 外部：稀缺、特殊、经认证等
  • 招募：额外聘请
  • 虚拟团队：地域分布广，更关注沟通规划管理
  • 多标准决策：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素
  • 资源日历：单位时间需要人力的时长
• 项目团队建设：提高工作能力、促进互动、改善团队、提高绩效
  • 培训：提升团队全员能力
  • 团建：增加协同力，团队凝聚力
  • 团队阶段：形成（新人）；震荡（磨合）；规范（协同）；成熟（平稳高效）；解散
  • 基本规则：可接受行为的明确规定，全体需要遵守
  • 集中办公：团队建设策略，效率更高
    • 作战室：成本、效率
  • 认可与奖励：只考虑奖励
  • 团队绩效评价/评价团队有效指标：以任务和结果为导向，标准需要由全体相关方共同确定
    • 团队绩效评价：团队建设的效果
    • 项目绩效评估：项目团队的工作表现
    • 组织绩效评价：评价团队成员的表现
  • 激励理论：
    • 马斯洛需要层次理论：临时工（生理需求）；正式工（安全保障）；骨干层（社会交往）；管理层（荣誉自尊）；决策层（自我实现）
    • 麦克格里格尔的x和y理论：相对两种；x性本恶；y性本善
    • 大内的Z理论：追求效率并尽可能减少当局与职工的对立，建了个争取行动一致
    • 赫兹伯格双因素理论：卫生（外在：薪资、地位、关系、环境）；激励（内在：认可、成就、发展）
    • 非洛姆期望理论：行为倾向的强度决定期望度和吸引力
• 管理项目团队：解决问题并优化绩效
  • 观察与交谈：发现未知问题
  • 冲突管理：冲突无法避免；优先自我解决，升级后再人为接入
    • 原因：优先级、资源、个性；行政程序、技术意见、个人工作风格；进度安排
    • 解决方式：
      • 撤退、回避：冲突退出，
      • 缓解、包容：安抚，求同存异
      • 妥协：折中的办法
      • 强迫：个人意见决定一切
      • 合作、解决问题：引导统一意见
    • 领导力：规划远景；组织人员；激励
    • 影响力：以德、才、力服人
    • 权力：奖励、参考、专家、惩罚、正式