信息系统-范围管理
- 分类
- 产品范围:产品、服务或成果所需要的特性和功能
- 项目范围:完成产品、服务或成果需完成的工作
编制范围管理计划:
- 范围管理计划:指导项目范围的定义、指定、监督、控制和确认
- 需求管理计划:如何分析、记录和管理需求
- 需求分析:抓住核心点,制定规则,改善流程,整合需求,技术参与分析
- 输入:
- 干系人登记册:了解全部需求
- 工具:
- 访谈:引导,真实,旁敲侧击
- 焦点小组:8-12位比较好,事先筛选的专家,需要由主持人
- 引导式研讨会:需求研讨会,一般是跨职能的(联合应用开发JAD;质量功能展开QFD)
- 群体创新技术:头脑风暴、名义小组、德尔菲、思维导图、亲和图
- 多标准决策
- 群体决策:一直同意、大多数、相对多数、独裁
- 问卷:地域分散,便于统计;快速完成
- 观察:工作跟踪,获得隐藏需求
- 原型法:prototypes;需求不明确可用
- 标杆对照:需求不明确可用
- 系统交互图:contextdiagrams ;业务交互逻辑
- 文件分析:documentAnalysis;已有文档分析;闭门造车
- 输出:
- 需求文件:明确、可跟踪、完整、相互协调、他人认可
- 需求跟踪矩阵:需求、时间、责任人、优先级、状态
- 定义范围:制定项目和产品详细描述的过程
- 工具:
- 产品分析:产品分解;系统分析;需求分析;系统工程;价值分析(现有系统);价值工程(新系统)
- 备选方案分析:alternaivesGeneration
- 输出:项目需要完成的需求范围,定义边界,为决策提供依据
- 范围说明书:范围描述;验收标准;可交付成果;除外责任;制约因素;假设条件
- 工具:
- 创建WBS:细化可交付成果,自上而下的分解;第一层为生命周期各个阶段+项目管理;第二层/第三层产品或可交付成果
- 作用:明确全部工作范围的层级分解;工作包代表产品或者可交付成果,不是指活动
- 制作人员:项目全体成员
- 形式:列表(大型复杂项目);组织结构图(中小型项目);鱼骨图(基本不用)
- 原则:100%原则(所有产品和项目工作);滚动式规划;工作包相对独立
- 层级:项目-控制账号-工作包-活动
- 控制账号:包含多个工作包,但工作包只会有一个控制账号;管理控制点,与组织分解结构中具体组织对应
- WBS词典:描述可交付成果、活动和进度信息文件
- 范围基准:项目范围说明书、WBS、WBS词典
- 项目范围确认:客户或发起人,正式验收项目
- 检查:开展测量、审查与核实等活动,判断工作和可交付成果是否符合要求
- 分类:审查(reviews);产品审查(productreviews);审计(audits);巡视(walkthroughs)
项目范围控制:变更不可避免,需要控制范围蔓延/镀金
- 检查:开展测量、审查与核实等活动,判断工作和可交付成果是否符合要求
- 术语:
- 工作绩效信息:真实数据,未分析
- 技术绩效测量:关键技术作为质量质量,也属于工作绩效
- 工作绩效测量结果:通过工作绩效信息生成,如挣值
- 质量控制测量结果:质量控制活动的书面报告
- 绩效报告:汇总报告
- 偏差分析:通过绩效测量指标来确认偏离范围基准的程度
信息系统——进度管理
- 规划进度管理:
- 工具:分析技术:回归(两个变量)、分组、因果、根本原因、预测(时间序列、情景构建、模拟)、失效模型与影响分析(FMEA)、故障树(FTA)、储备、趋势、挣值、差异
- 进度管理计划:确定进度计划的编制方法和工具
- 定义活动:
- 工具:
- 分解:分解工作包
- 滚动式规划:近期详细规划;远期粗略规划
- 输出:
- 活动清单:全部进度活动的清单
- 活动属性:扩展活动的描述,随时间演进
- 里程碑清单:重要时间点或事件;持续时间0,代表一个时间节点;强制性和选择性
- 活动类型:支持型活动(管理成本);独立型活动(直接成本);依附型活动(间接成本)
- 工具:
- 排列活动顺序:识别和记录项目活动期间的逻辑关系
- 工具:
- PDM:紧前关系绘图法,节点法
- 活动关系:FS,SS,FF(庆功会),SF(新旧设备切换);滞后(lag)、提前(leading);提前量越多,并行风险越大
- 逻辑关系:硬逻辑(自然,不可变)、外部逻辑(事业环境因素,可变)、软逻辑(顺序可更替)
- ADM:箭线绘图法,双代号图
- 图形评审技术:GERT,处理非顺序逻辑活动;存在概率分布,而PERT则是逻辑关系100%
- PDM:紧前关系绘图法,节点法
- 工具:
- 估算活动资源:每项活动的材料、人员、设备或用品;需要协调
- 输入:风险登记册
- 工具:专家判断、备选方案、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件
- 术语:
- WBS:工作分解结构,工作包
- OBS:组织分解结构,项目组织层级
- RBS:资源分解结构,资源层级结构;人力、材料、设备、技术水平、等级水平
- 风险分解结构:已识别风向的层级结构
- 估算活动持续时间:通过范围、资源进行专家估算
- 工具:
- 类比:成本低、耗时少,准确性低;无参数
- 参数:通过统计关系与其他变量进行估算
- 三点:PERT,标准差(最好-最差)/6
- 1标准差:68.27%;2标准差:95.45%;3标准差:99.73%;4标准差:99.9937%;5标准差:99.999943%;6标准差:99.9999998%(正态分布计算逻辑)
- 三角
- 储备分析:应急储备(时间储备或缓冲时间)
- 工具:
- 制定进度计划:可行,反复进行,批准后才能成为基准
- 工具:
- 进度网络分析:关键路径、关键链、假设情景分析(建模,蒙特卡洛)、资源平衡
- 关键路径:最短完工时间
- 七格图:EF=ES;LS=LF;总浮动时间=LS-ES=LF-EF;自动浮动=min(紧后活动的ES)-紧前活动的EF
- 关键链:活动越早越好,后置留接驳缓冲
- 资源优化:资源平衡(延长时间,关键路径可能改变);资源平滑(保证不延迟,无法实现所有资源优化)
- 进度压缩:赶工(成本增加);快速跟进(并行、降低质量,增加风险);优选赶工
- 进度图:
- 横道图:甘特图
- 里程碑图:时间点,关键成果或可交付成果
- 时标网络图:虚线表示虚工作,非关键路径;波浪线表示时间差;需要标尺线
- 工具:
- 控制进度:
- 绩效审查:趋势分析;关键路径;关键链;挣值管理(SV,SPI)
信息系统——成本管理
- 成本关键字:
- 收益递减规律:单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势
- 学习曲线:单位成本随产品数量增加而减少;搭配培训可降低成本
- 价值工程:范围和成本之间的调优
- 边际分析:投入产出临界点
- 折旧:固定资产磨损等失去价值
- 制定项目成本管理计划:精度、单位、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述等
- 项目成本估算:项目可能成本的量化评估(粗略-25%到+75%;确定性-5%到10%)
- 工具:
- 类比:粗略、成本低、耗时少;准确性低
- 参数:项目间统计和变量
- 自下而上:具体、细致的估算,相对比较准确
- 三点估算:三角/贝塔(PERT)
- 储备分析:应急和管理储备
- 卖方投标分析:通过投标分析项目成本
- 估算依据:文件、假设条件、已知制约因素、估算区间说明、置信水平
- 工具:
- 项目成本预算
- 成本不光是汇总相加,需要适当调整
- 工具:成本汇总;储备分析;专家;历史关系;资金限制平衡(通过限制来平衡资金支出) 输出:(50/50法则;25/75法则;默认0/100法则)
- 成本基准:S曲线,执行阶段最花钱
- 项目资金需求:项目资金=管理储备+成本基准=管理储备+控制账号=管理储备+应急储备+工作包成本(活动应急储备+活动成本估算)
- 项目成本控制:控制变更对于项目成本的影响和调整
- 挣值管理:
- PV:计划预算
- AC:实际支出
- EV:工作量预算值
- BAC:完工预算,鲜蘑菇的成本基准
- CV:成本偏差=EV-AC;大于0成本内
- SV:进度偏差=EV-PV;大于0进度内
- VAC:完工偏差=BAC-EAC;大于0计划内
- CPI:成本绩效=EV/AC;大于1成本内
- SPI:进度绩效=EV/PV;大于1进度内
- ETC:完工尚需预算=EAC-AC(非典型);=(BAC-EV)/CPI(典型)
- 按设定预算完成工作:EAC=AC+BAC-EV(默认计算,非典型模式)
- 按当前CPI完成工作:EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI (典型模式)
- 按当前CPI和SPI完成工作:EAC=AC+(BAC-EV)/CPI*SPI
- TCPI:完工尚需绩效指数=(BAC-EV)/(EAC-AC);EAC为调整的BAC,如果项目正常,EAC可用BAC代替
- 成本效益分析:
- 净现值:现金流*折现系数
- 静态投资回收期:按收入金额算
- 动态投资回收期:按折现值算
- 挣值管理:
信息系统——质量管理
- 关键字:
- 质量:一组固有特性满足需求的程度
- 质量管理:质量方面指挥和控制组织的协调活动
- 质量方针:由组织最高管理者正式帆布的质量宗旨和方向
- 质量目标:落实质量方针的具体要求
- 精确度:重复测量的结果聚合
- 准确度:测量接近实际值
- 质量理论:
- 戴明:PDCA;最佳方案
- 朱兰:质量规划,质量控制,质量改进;质量进展螺旋
- 克鲁斯比:质量源于预防;执行标准是零缺陷;质量是用非一致性成本衡量的
- 石川:质量圈;
- 分析:直方图、散点图、控制图、因果图、趋势图
- 识别:核对表、帕累托图、因果图、趋势图
- 田口:实验设计方法来控制质量
- 全面质量管理:全员、全过程、全方面的质量管理
- ISO 9000:质量管理基础并规定质量管理术语
- ISO 9001:组织证实产品能力,用于增进顾客满意
- ISO 9004:提供质量管理有效性和效率只能
- ISO 9011:审核质量和环境管理指南
- 六西格玛:摩托提出;1标准差:68.27%;2标准差:95.46%;3标准差:99.73%;4标准差:99.9937%;6标准差:99.999666%(正态分布计算逻辑)
- 质量功能展开:QFD,用户需求转化成产品功能的结构化方法
- 能力成熟度模型:
- 已管理级:项目过程
- 严格定义级:PMO定义,决策
- 定量管理级:预测
- 优化级:项目组合管理,商务
- CMMI:前身CMM;
- 区别覆盖领域:软件工程(SW-CMM)、系统工程(SE-CMM)、集成产品和过程开发(IPPD-CMM)、采购(SS-CMM)
- 目标:质量、时间表、最低成本
- 双模认证:SPCA;中国式CMMI;
- SJ/T11234(软件过程能力评估模型):软件过程能力进行内部改进的需要
- SJ/T11235(软件能力成熟度模型):综合能力第二方或第三方评估的需求
- 组织及项目管理成熟度模型:OPM3、PMMM
- 等级:标准化、可测量、可控制、持续改进
- 层次:单个项目、项目组合、项目投资组合
- 规划质量管理:质量靠的是规划、设计及构建,而非检查
- 工具:
- 因果图:发现潜在问题,发现根本原因
- 流程图:过程的图形表示,表示过程的相互关系
- 核查表:核对清单,收集属性数据;使用帕累托图展示(按发生频率排序的直方图)
- 80/20法则:80%的问题是由20%的原因导致(A类80%;B类80-90%;C类90%-100%)
- 直方图:条状直方图
- 控制图:判断项目是否失控,上/下限设定在3个σ;超过上/下限或者连续7点在标准值一边,表示为失控
- 散点图:两个变量的关系图
- 标杆对照:获取最佳实践
- 实验设计:DOE,多变量的模拟方式
- 统计抽样:随机抽样
- 输出:
- 质量管理计划:组织如何实施的质量政策
- 过程改进计划:考虑过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效关进目标
- 质量测量指标:准时性、预算控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性、测试覆盖度等
- 质量核对表:任务表格
- 工具:
- 实施质量保证:确保采用合理得质量标准和操作性定义的过程
- 质量审计:确认项目活动是否遵循组织和项目的政策、过程和程序;识别差距不足,总结经验教训
- 过程分析:根据根本原因分析过程中的问题、制约因素及非增值活动
- 控制质量:监控并记录质量活动结果,评估绩效并建议必要变更
- 抽样与概率:统计数据的分析
- 预防与检查:保证过程不出错;保证错误不到客户手中
- 与质量保证区别:
- 质量保证是拖成中更新或质量审计;质量控制则是确认可交付成功是否可被验收
- 相同点:为了质量改进
信息系统——人力资源管理
- 制定人力资源计划:管理项目人力资源,关注稀缺或有限人力,并设定备选方案;分配项目角色
- 责任分配矩阵:RAM,定义职能和角色
- RACI:实例化RAM;执行、征询、负责、通报
- 人力资源管理计划:
- 角色和职责:
- 角色:某种工作名词
- 职权:决策批准的权力
- 职责:应履行的工作
- 能力:技能和才干
- 人员配备计划:人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训、认可奖励、合规、安全
- 项目组织结构图:OBS
- 角色和职责:
- 责任分配矩阵:RAM,定义职能和角色
- 组建项目团队:确认可用资源并组建团队,但团队成员并不一定有直接控制权
- 预分配:竞标、项目章程、专有技能
- 谈判:
- 职能经理:获取基本组成人员
- 其他项目团队:特殊人力
- 外部:稀缺、特殊、经认证等
- 招募:额外聘请
- 虚拟团队:地域分布广,更关注沟通规划管理
- 多标准决策:可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素
- 资源日历:单位时间需要人力的时长
- 项目团队建设:提高工作能力、促进互动、改善团队、提高绩效
- 培训:提升团队全员能力
- 团建:增加协同力,团队凝聚力
- 团队阶段:形成(新人);震荡(磨合);规范(协同);成熟(平稳高效);解散
- 基本规则:可接受行为的明确规定,全体需要遵守
- 集中办公:团队建设策略,效率更高
- 作战室:成本、效率
- 认可与奖励:只考虑奖励
- 团队绩效评价/评价团队有效指标:以任务和结果为导向,标准需要由全体相关方共同确定
- 团队绩效评价:团队建设的效果
- 项目绩效评估:项目团队的工作表现
- 组织绩效评价:评价团队成员的表现
- 激励理论:
- 马斯洛需要层次理论:临时工(生理需求);正式工(安全保障);骨干层(社会交往);管理层(荣誉自尊);决策层(自我实现)
- 麦克格里格尔的x和y理论:相对两种;x性本恶;y性本善
- 大内的Z理论:追求效率并尽可能减少当局与职工的对立,建了个争取行动一致
- 赫兹伯格双因素理论:卫生(外在:薪资、地位、关系、环境);激励(内在:认可、成就、发展)
- 非洛姆期望理论:行为倾向的强度决定期望度和吸引力
- 管理项目团队:解决问题并优化绩效
- 观察与交谈:发现未知问题
- 冲突管理:冲突无法避免;优先自我解决,升级后再人为接入
- 原因:优先级、资源、个性;行政程序、技术意见、个人工作风格;进度安排
- 解决方式:
- 撤退、回避:冲突退出,
- 缓解、包容:安抚,求同存异
- 妥协:折中的办法
- 强迫:个人意见决定一切
- 合作、解决问题:引导统一意见
- 领导力:规划远景;组织人员;激励
- 影响力:以德、才、力服人
- 权力:奖励、参考、专家、惩罚、正式
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