项目PMP之六项目进度管理
项目PMP之六——项目进度管理
一、定义:用于沟通和管理相关方期望的工具,可作为报告绩效的基础,说明项目的交付时间和方式
- 迭代型进度计划(敏捷模式):接受存在未完成项,滚动式规划管理
- 按需进度计划:拉动式进度计划,从资源可用的情况下完成未完成项或优先级较高的部分
- 核心理念:管理团队选择进度计划方法,敏捷方法或关键路径
二、子过程:
- 规划进度管理:制定政策、程序和文档对进度进行管理;需要明确计量单位
- 未完项迭代计划:敏捷模式的滚动式规划
- 按需求进度计划:看板模式,精益生产的拉动式进度计划,每次迭代通过人员的能力进行计划,可完成的任务加入迭代
- 产出:
- 进度管理计划:为进度建立准则和明确活动
- 定义活动:将WBS工作包分解为进度活动(为完成工作包开展的细化工作即为活动)
- 确认进度基准和成本基准(变更项目基准)
- 工具:
- 专家判断、会议
- 分解:团队共同分解工作包到活动
- 迭代式规划(滚动式规划):渐进明细;近期目标,WBS下层详细规划;远期目标,WBS上层粗略规划
- 产出:
- 里程碑的确认列表:时间节点、即持续时间为0,强制型(合同规定)和选择性(历史数据确认)
- 活动清单:确认已知活动
- 确认活动的具体属性:活动唯一ID,活动描述,紧前活动,紧后活动,逻辑关系,提前和滞后量,资源需求,强制时间,制约因素,假设条件;可用户编写项目日历;通过属性进行活动排序、选择和分类
- 活动类型:
- 支持型:人力投入(调研类)
- 独立性:开发类型工作
- 依附性:分摊工作(测试)
- 排列活动顺序:确认优先级和关联顺序;在所有制约因素下获得最高的效率,将活动清单转化为图表,进度基准的基础,即进度网络图
- 绘图法:
- 紧前关系绘图法:PDM(关键路径),关键路径越多,风险越高;关键路径和其他路径长度越接近,风险越高
- 逻辑关系:
- 开始到开始:SS(滞后量)
- 开始到结束:SF
- 结束到开始:FS(提前量)
- 结束到结束:FF
- 依赖关系:
- 强制性依赖:客观因素(法律或合同)
- 选择性依赖:最佳实践(逻辑、优先级等)
- 外部依赖:项目和非项目之间的,不可控
- 内部依赖:项目活动之间,可控
- 提前量(fs)和滞后量(ss):可绘制项目进度网络图
- 逻辑关系:
- 箭线绘图法:ADM,存在虚连线,等待状态
- 紧前关系绘图法:PDM(关键路径),关键路径越多,风险越高;关键路径和其他路径长度越接近,风险越高
- 无资源数据时使用乐观排序,可并行
- 绘图法:
- 估算活动持续时间:活动时间量(人天或点数);估算的准确性依赖于输入数据的数量和质量,因此是渐进明细的
- 估算方式:
- 专家、决策、会议
- 类比:相似项目经验数据对比,项目早期使用,成本低、耗时短、偏差高;自上而下估算
- 参数:历史数据中单位参数内完成的数量估算,参数化,如生产率,速度等;与类比的区别则是存在参数定义
- 三点估算(PERT):估算中存在不确定性和风向,加权计算;最有可能时间+最乐观时间+最悲观时间,取平均;进阶贝塔计算=(4*最有可能时间+最乐观时间+最悲观时间)/6(默认使用贝塔)
- 自下而上的估算:通过WBS从下向上进行估算(精细度高);无法估算的活动进一步拆解
- 数据分析
- 缓冲:应急储备包含的时间储备或缓冲时间
- 应急储备(已知风险和未知风险):已知成本的15%
- 管理储备(未知风险):一般是上级加入的定额
- 缓冲:应急储备包含的时间储备或缓冲时间
- 影响因素:
- 收益递减率:收益会持续降低
- 资源数量:时间、人力、机器等;并非两倍的资源科节省一半的时间
- 技术进步:时间和资源的改变
- 员工激励:拖延症(学生综合症)、帕金森定律(存在时间则功能蔓延)
- 产出:
- 活动时间估算:时间变动区间
- 估算方式:
- 制定进度计划:活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素(重复过程)
- 分析方法:进度网络分析(总称)
-
- 关键路径:估算项目最短工期,不考虑资源限制
- 计算时间差(七格法),通常浮动时间基本为0
-
公式:
-
EF(最早结束时间)= ES(最早开始时间)+ DU(活动时间)- 1
- TF(总浮动时间)= LF(最晚结束时间) - EF
- LS(最晚开始时间) = ES + TF
- ES = max(前置所有的EF)+ 1
- LF = min(后续所有的LS)- 1
-
- 总浮动时间表示整个项目,自由浮动时间为不延误紧后活动最早开始时间的自由时间
- 关键路径越多或关键次关键路径时间相差越小,风险越高
- 关键路径总浮动时间为负值:说明当前活动结束时间晚于该活动强制工作时间;说明工期紧张,需压缩进度
- 关键路径总浮动时间为正值:LF 大于 EF;项目时间充足,一般存在合同定义时间
- 可用表格显示,为计划评审技术(PERT)
- 资源优化:
- 资源平衡:调整时间解决资源限制和过度分配,会影响关键路径;调整开始和完成时间,通常是延长
- 资源平滑:调整存在浮动时间的活动解决资源限制;单一活动;在自由和浮动时间内调整,不改变时间;关键字项目完成时间不变
- 数据分析:
- 假设情景分析:可行性分析,预测->提供风险后续做应急储备和应对计划
- 模拟:蒙特卡洛分析通过随机抽样统计来估算概率分布,变量越多越精确
- 提前与滞后:通过进度图反应
- 进度压缩:
- 赶工(加班):缩短工期,成本上升,风险上升;适用于通过增加资源能缩短持续时间的活动、易增加成本和风险;关键字缩短工期
- 快速跟进(并行):并行工作增加,质量风险;适用于通过并行活动来缩短工期的活动、易返工和增加风险;关键字调整活动顺序
- 建模技术
- 评估进度储备:多个路径同一时间汇聚或分叉时进行的工作,为减少出现进度落后的可能
- 审查网络:关键路径是否存在高风险的活动或具有较多提前量的活动
- 关键路径:估算项目最短工期,不考虑资源限制
- 输出:
- 遣散计划:敏捷发布规划来提供高度概括的发布进度时间轴
- 迭代计划:每次迭代所使用的用户故事的故事点
- 进度数据:项目日历:开展进度活动的工作日和工作班次
- 进度基准:工作自上而下的排列,不可变
- 项目进度计划:近期工作任务(滚动式变化,随时可更新);至少包含活动的计划开始和结束时间;面对团队
- 横道图:甘特图;面对客户或管理层
- 里程碑图:时间节点值;阶段节点,无持续时间;面对客户或管理层
- 项目进度网络图:类甘特图,存在活动间逻辑关系;阶段活动绘制;面对团队
- 控制进度:监督项目,实时更新项目进度或进度基准;通过输入的绩效数据(PV、EV、AC)产出工作绩效报告(SPI等)
- 实用方法:
- 数据分析:测试、对比和进度绩效分析
- 挣值分析:进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)
- 燃尽图:敏捷方式
- 绩效审查:测量、对比和分析进度绩效
- 趋势分析:实际数据的预测性;确认按时间推移绩效是在改善还是恶化
- 偏差分析:实际与计划偏差值统计;实际持续时间和计划偏差;浮动时间的偏差
- 假设情景分析:预测;评估场景
- 关键路径分析:同上
- 资源优化:同上
- 提前与滞后:同上
- 进度压缩:同上
- 数据分析:测试、对比和进度绩效分析
- 实用方法: