项目PMP之六项目进度管理

项目PMP之六——项目进度管理

 

一、定义：用于沟通和管理相关方期望的工具，可作为报告绩效的基础，说明项目的交付时间和方式

• 迭代型进度计划（敏捷模式）：接受存在未完成项，滚动式规划管理
• 按需进度计划：拉动式进度计划，从资源可用的情况下完成未完成项或优先级较高的部分
• 核心理念：管理团队选择进度计划方法，敏捷方法或关键路径

二、子过程：

 

1. 规划进度管理：制定政策、程序和文档对进度进行管理；需要明确计量单位
   • 未完项迭代计划：敏捷模式的滚动式规划
   • 按需求进度计划：看板模式，精益生产的拉动式进度计划，每次迭代通过人员的能力进行计划，可完成的任务加入迭代
   • 产出：
     • 进度管理计划：为进度建立准则和明确活动
2. 定义活动：将WBS工作包分解为进度活动（为完成工作包开展的细化工作即为活动）
   •  确认进度基准和成本基准（变更项目基准）
   • 工具：
     • 专家判断、会议
     • 分解：团队共同分解工作包到活动
     • 迭代式规划（滚动式规划）：渐进明细；近期目标，WBS下层详细规划；远期目标，WBS上层粗略规划
   • 产出：
     • 里程碑的确认列表：时间节点、即持续时间为0，强制型（合同规定）和选择性（历史数据确认）
     • 活动清单：确认已知活动
     • 确认活动的具体属性：活动唯一ID，活动描述，紧前活动，紧后活动，逻辑关系，提前和滞后量，资源需求，强制时间，制约因素，假设条件；可用户编写项目日历；通过属性进行活动排序、选择和分类
     • 活动类型：
       • 支持型：人力投入（调研类）
       • 独立性：开发类型工作
       • 依附性：分摊工作（测试）
3. 排列活动顺序：确认优先级和关联顺序；在所有制约因素下获得最高的效率，将活动清单转化为图表，进度基准的基础，即进度网络图
   • 绘图法：
     
     • 紧前关系绘图法：PDM（关键路径），关键路径越多，风险越高；关键路径和其他路径长度越接近，风险越高
       • 逻辑关系：
         • 开始到开始：SS（滞后量）
         • 开始到结束：SF
         • 结束到开始：FS（提前量）
         • 结束到结束：FF
       • 依赖关系：
         • 强制性依赖：客观因素（法律或合同）
         • 选择性依赖：最佳实践（逻辑、优先级等）
         • 外部依赖：项目和非项目之间的，不可控
         • 内部依赖：项目活动之间，可控
       • 提前量(fs)和滞后量（ss）：可绘制项目进度网络图
       • 
     • 箭线绘图法：ADM，存在虚连线，等待状态
       • 
   • 无资源数据时使用乐观排序，可并行
4. 估算活动持续时间：活动时间量（人天或点数）；估算的准确性依赖于输入数据的数量和质量，因此是渐进明细的
   • 估算方式：
     • 专家、决策、会议
     • 类比：相似项目经验数据对比，项目早期使用，成本低、耗时短、偏差高；自上而下估算
     • 参数：历史数据中单位参数内完成的数量估算，参数化，如生产率，速度等；与类比的区别则是存在参数定义
     • 三点估算（PERT）：估算中存在不确定性和风向，加权计算；最有可能时间+最乐观时间+最悲观时间，取平均；进阶贝塔计算=（4*最有可能时间+最乐观时间+最悲观时间）/6（默认使用贝塔）
     • 自下而上的估算：通过WBS从下向上进行估算（精细度高）；无法估算的活动进一步拆解
     • 数据分析
       • 缓冲：应急储备包含的时间储备或缓冲时间
         
       • 应急储备（已知风险和未知风险）：已知成本的15%
       • 管理储备（未知风险）：一般是上级加入的定额
   • 影响因素：
     • 收益递减率：收益会持续降低
     • 资源数量：时间、人力、机器等；并非两倍的资源科节省一半的时间
     • 技术进步：时间和资源的改变
     • 员工激励：拖延症（学生综合症）、帕金森定律（存在时间则功能蔓延）
   • 产出：
     • 活动时间估算：时间变动区间
5. 制定进度计划：活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素（重复过程）
   • 分析方法：进度网络分析（总称）
   • • 关键路径：估算项目最短工期，不考虑资源限制
       • 计算时间差（七格法），通常浮动时间基本为0
       • 

       • 公式：

         • EF（最早结束时间）= ES（最早开始时间）+ DU（活动时间）- 1

         • TF（总浮动时间）= LF（最晚结束时间） - EF
         • LS（最晚开始时间） = ES + TF
         • ES = max（前置所有的EF）+ 1
         • LF = min（后续所有的LS）- 1
       • 总浮动时间表示整个项目，自由浮动时间为不延误紧后活动最早开始时间的自由时间
       • 关键路径越多或关键次关键路径时间相差越小，风险越高
       • 关键路径总浮动时间为负值：说明当前活动结束时间晚于该活动强制工作时间；说明工期紧张，需压缩进度
       • 关键路径总浮动时间为正值：LF 大于 EF；项目时间充足，一般存在合同定义时间
       • 可用表格显示，为计划评审技术（PERT）
     • 资源优化：
       • 资源平衡：调整时间解决资源限制和过度分配，会影响关键路径；调整开始和完成时间，通常是延长
       • 资源平滑：调整存在浮动时间的活动解决资源限制；单一活动；在自由和浮动时间内调整，不改变时间；关键字项目完成时间不变
     • 数据分析：
       • 假设情景分析：可行性分析，预测->提供风险后续做应急储备和应对计划
       • 模拟：蒙特卡洛分析通过随机抽样统计来估算概率分布，变量越多越精确
     • 提前与滞后：通过进度图反应
     • 进度压缩：
       • 赶工（加班）：缩短工期，成本上升，风险上升；适用于通过增加资源能缩短持续时间的活动、易增加成本和风险；关键字缩短工期
       • 快速跟进（并行）：并行工作增加，质量风险；适用于通过并行活动来缩短工期的活动、易返工和增加风险；关键字调整活动顺序
     • 建模技术
     • 评估进度储备：多个路径同一时间汇聚或分叉时进行的工作，为减少出现进度落后的可能
     • 审查网络：关键路径是否存在高风险的活动或具有较多提前量的活动
   • 输出：
     • 遣散计划：敏捷发布规划来提供高度概括的发布进度时间轴
     • 迭代计划：每次迭代所使用的用户故事的故事点
     • 进度数据：项目日历：开展进度活动的工作日和工作班次
     • 进度基准：工作自上而下的排列，不可变
     • 项目进度计划：近期工作任务（滚动式变化，随时可更新）；至少包含活动的计划开始和结束时间；面对团队
     • 横道图：甘特图；面对客户或管理层
     • 里程碑图：时间节点值；阶段节点，无持续时间；面对客户或管理层
     • 项目进度网络图：类甘特图，存在活动间逻辑关系；阶段活动绘制；面对团队
6. 控制进度：监督项目，实时更新项目进度或进度基准；通过输入的绩效数据（PV、EV、AC）产出工作绩效报告（SPI等）
   • 实用方法：
     • 数据分析：测试、对比和进度绩效分析
       • 挣值分析：进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）
       • 燃尽图：敏捷方式
       • 绩效审查：测量、对比和分析进度绩效
       • 趋势分析：实际数据的预测性；确认按时间推移绩效是在改善还是恶化
       • 偏差分析：实际与计划偏差值统计；实际持续时间和计划偏差；浮动时间的偏差
       • 假设情景分析：预测；评估场景
     • 关键路径分析：同上
     • 资源优化：同上
     • 提前与滞后：同上
     • 进度压缩：同上