上海华谊（集团）公司-统一业务协同平台
一、项目简介
1、客户介绍
上海华谊（集团）公司（以下简称“华谊集团”）是由上海市政府国有资产监督管理委员会授权，通过资产重组建立的大型化工企业集团。1996年11月4日与上海医药局联合重组改制为上海华谊（集团）公司。华谊集团是上海化学工业区主要开拓者和建设者，也是上海化学工业发展有限公司主要股东之一。所属全资和控股企业有双钱集团股份有限公司、上海华谊能源化工有限公司、上海氯碱化工股份有限公司、上海华谊精细化工有限公司、上海华谊丙烯酸有限公司、上海天原（集团）有限公司等20多个子公司，其中双钱、氯碱、三爱富3家单位为上市公司，双钱、氯碱同时发行A、B股。上海华谊目前已与杜邦、巴斯夫、拜耳、米其林、卡博特、阿科玛等国际著名跨国公司建立了40余家中外合资合作企业，与宝钢、中石化、神华集团等央企和著名企业建立了战略合作关系，与空军驻上海地区军事代表局、华东理工大学等单位实现了军企合作、校企合作。2013年，集团跻身上海制造业企业十强，名列中国制造业企业500强第111位、中国企业500强第231位。
2、项目背景及管理挑战
华谊集团的组织架构为总部、二级、三级单位等多个层次；下属单位规模与IT水平差异大，都有建立办公自动化系统的需求。
采购管理、合同管理、生产管理、物料管理、销售管理、资金管理等全业务覆盖，需要一套先进的、高效率的业务协同平台，不仅要整合部分下属单位已实施的办公自动化系统，而且还需与业务系统进行深度集成。
华谊集团的SAP系统在实施过程中梳理出大量审批业务流，涉及PS(计划管理)、PM(设备管理)、MM(物料管理)、SD(销售管理)等模块近150个审批流程。如何与SAP跨系统的流程整合，如何解决SAP外延流程设计，实现‘线上+线下’闭环流程？
二 建设目标
华谊集团始终以积极的态度推行现代企业制度和规范化管理，统一的业务协同平台需求的提出即是现代化管理思想的有力体现。按照华谊集团的管理现状与IT规划，项目主要建设目标如下：
u 实现全业务电子审批，核心业务全面管控；
u 实现集团的集中与分级管控，使得业务处理更加简单、高效；
u 淡化组织、系统的边界，满足集团更高的协同要求；
u 打通信息孤岛，进行深度集成，业务系统深度集成；
u 建立高质量、高效率的信息网络，实现信息资源化、传输网络化和决策科学化。
三、技术架构
系统主要由SAP、MES、Domino架构的OA等系统组成。SAP被定位于核心系统，H3 BPM则被定位于流程中心和集成中心。SAP的流程将全部通过H3来落地，OA和TRFM （资金管理系统）等的流程正在逐渐被迁移到H3上。其用户，可以通过手机接入H3，H3再通过H3 BizBus去连接其他业务系统，比如：通过H3 SAP Connector去连接SAP。
所有的业务系统都不再维护工作流，而是由一个统一的BPM系统来维护企业里所有系统的流程。
四、应用现状
1，应用范围
本次项目华谊集团共梳理集团强控点28个（强控即为：系统强制控制，避免人为干预，可设置专岗跟踪，实现集团对二级子公司的关键业务控制），项目组织架构从华谊集团角度统一构建配置，涉及SAP中MM、PS、PM、PP、QM、SD等模块，业务流转涉及SAP、EIP、BPC等相关系统。
u 与SAP、资金审批系统深度集成，落地约140条流程，涉及项目管理、设备管理、采购管理、合同管理、生产管理、物料管理、销售管理、资金管理等核心业务覆盖。
u 分别与集团的OA系统、氯碱OA系统进行接口设计，实现待办任务集中与单点登录。
（项目方案图）
2，项目内容（项目亮点）
（1） 与SAP集成
在SAP系统中进行任务发起，H3与OA系统进行任务展示，由H3执行任务审批，数据反馈至SAP等一系列环节控制，使得整个操作形成无缝式闭环。在单个闭环控制的基础上进行业务模块划分与流程落地。通过SAP适配器进行配置连接，便可进行接口配置与调用。三个月实施了SAP 190条流程，覆盖了SAP的全业务流程。
SAP集成图
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PS项目管理 |
项目立项申请流程、项目超概申请流程、设计变更通知流程、 管理纲要审批流程、项目考核奖励审批流程、项目需求计划审批流程、 招标文件审批流程等 |
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PM工厂管理 |
主数据申请审批、故障报告审批、工单审批流程、维修合同审批、 物料库备定额审批、资产闲置、报废、调拨以及处理、资产零购申请等 |
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MM物料管理 |
供应商评审流程、物料需求审批流程、框架协议流程、采购订单审批流程、退料申请单、采购申请流程、领料申请单等 |
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SD销售管理 |
超限价审批流程、客户授信流程、信用审批流程、开票价格更改流程、 定价审批流程、付款审批流程、收款审批流程等 |
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具体应用流程
业务价值：
² 实现BPM与SAP流程统一规划与集成，对于集团的强控点进行系统无缝集成，实现集中与分级管控；
² 与SAP具体业务相结合，落地并实现每个节点的流程审批，达到集团总部对二、三级子公司监控考核、流程审计、控制关键业务等目的；
（2）发货与超信
发货与超信是指在发货时SAP会涉及到客户信用金的管理，当超出授信金额时触发发起H3审批工作流程，并根据不同的超信金额进行不同等级的处理，涉及到财务、销售等相关部门业务协作。
业务价值：
² 改变了原有的线下纸质流程，实现了‘线上+线下’闭环流程管理；
² 改变了原来由于线下审批产生的单据丢失，重跑流程等问题；
² 提高了审批效率以及业务效率，有效地控制了风险。
（3）项目全生命周期
项目全生命周期管理共涉及几十条流程，覆盖主体业务职能部门，涉及到项目的投资规划、可研立项、项目设计、采购和合同管理、项目实施、项目验收和据算转固，后评估整个过程。由人工在H3发起立项申请，相关信息传入SAP中的数据，H3审核完成并且相关信息写入SAP后，SAP返回项目编号给到H3。立项审批完成后，SAP可根据项目编码进行后续工作。
在项目管理的物资需求计划环节，由SAP做物资采购申请相关数据操作，提交H3审批后，反馈SAP状态；同时锁定SAP申请号H3开始进行流程审批，H3根据项目编号、采购申请号自动获取相关信息，项目验收通过后调用SAP RFC接口回写状态，采购申请节点结束。后续SAP采购供应商环节，进行寻源报价，并分别进行寻源、报价审批处理。并将结果自动反馈SAP进行后续业务处理。
业务价值：
² H3已成为SAP业务操作中必不可少的处理环节，没有规范的审批处理环节，SAP的数据有效性与及时性便无法保证；
² H3作为平台型系统，开发快捷方便，除了进行审批环节的设置外，对定制化的业务处理可以方便的实现，对SAP 的主体功能进行补充与完善；
² 数据全部实现同步，无需单独在业务线条系统中进行操；既避免了数据录入的风险，同时实现了流程驱动业务系统，实时把握流程状态。
（4）ERP二期推广项目
整个ERP二期推广项目管理提升方案设计9个功能点，由于SAP系统与BPM系统各自的特点，其中7个功能点将采用SAP系统与BPM平台的集成的方式，2个功能点在BPM平台中实现。。
SAP系统与H3系统的集成，主要实现的功能为:在SAP主体业务功能的基础上进行H3的实施，以H3的架构组成及开发模式，可方便的实现SAP在工作流审批环节中的各种需求，提升ERP整体的系统功能。并且，在H3中可进行定制性的功能实现，满足企业的特定需求。
业务价值：
² 加强项目招投标透明度和规范性；
² 完善项目风险管控体系。如：避免项目未通过审批违规创建的风险，避免变更未通过审批违规修改预算的风险，避免项目未通过验收违规关闭的风险，对于项目的创建、关闭状态可以在BPM中实时查询；
² 减轻原先SAP系统中逐条需求审批的操作工作量；
² 提高项目决算转资流程效率，降低各部门之间的沟通成本；
² 加强企业对项目服务合同合规性的管控，加强了集团对二级单位项目管控。
五、客户效益
华谊集团项目实现了BPM与SAP流程统一规划与集成，对于集团的强控点进行系统无缝集成，实现流程在不同业务系统间的流转，避免了系统衔接带来的操作风险，实现了集中与分级管控。同时有助于促进华谊集团战略定位的实现、业务管理能力的提升、信息化建设发展规划的落实以及降本增效目标的达成。
与SAP具体业务相结合，落地并实现每个节点的流程审批，达到集团总部对二、三级子公司监控考核、流程审计、控制关键业务等目的。SAP结合实际的项目开展，利用方案讲解、课程培训、技术交流、认证考核等方式，为华谊集团培养管理、开发、应用和运维四支队伍技术和业务骨干。
² 解决了华谊集团之前流程散落，上下游衔接，信息孤岛等问题，实现了管理价值统一的业务协同平台的需求，建立高质量、高效率的信息网络；
² 大大提高了集团内部协同工作的执行效率，促进企业降本增效转型发展；
² 信息的高度集成与应用程序的整合，推动企业更智慧的运营，快速响应不断变化的市场环境，提升企业业务流程运营效率和可持续发展能力。
