首先介绍一下组织背景，IBM 是全球领先的高科技企业，年营收达到千亿美元规模，其业务运营（包括产品研发、销售、交付、客户服务等）组织分为三个维度，形成三维矩阵组织：第一个维度按照产品和服务线分为四大事业群，每个事业群下又设有若干个品牌事业部，各事业群在全球范围内实行跨区域的垂直管理，是公司首要维度的损益管理条线，第二个维度，在全球范围按区域又分为几个大区、十多个小区，包括北美、欧洲、日本、亚太、中国等，区域组织是公司次要维度的损益条线，第三个维度，按照大客户、小客户以及客户所属行业（例如金融服务、汽车、制造业、消费品等）等客户特性，又分为若干客户解决方案组织，是次次要优先级的损益条线。在管理支持体系上，例如财务、人力资源、IT、采购物流、销售支持、品牌公关、物业管理等，形成全公司十多个整合的后台服务平台，称为“全球集成支持职能”（GISF），支持三个维度的业务运营体系。
在二十一世纪头十年“地球是平的”的社会、政治、经济、科技的全球化转型大背景下，IBM提出了建设“全球集成企业”（GIE），即通过真正全球性方式来形成自身的战略、管理和操作模式，以正确的成本、正确的技能和正确的商业环境为基础，在世界上的任何地方进行运作，并且通过全球性的横向一体化，将公司操作融为一体。全球集成企业转型分为三个层面，自上而下分别是：业务战略的改进、业务流程和组织设计的改进，IT 系统和 IT 基础设施的改进。
为此，IBM建立了下图所示的业务流程管理、业务转型项目和 IT 管理的治理机制
其具体组织和职责是：
1、“全球集成企业”战略委员会：
确定公司运营转型的战略性方向，明确“全球集成企业”（GIE）转型的各方职责，确保业务战略、组织转型和 IT 转型三者的协同匹配，该委员会由一位直接汇报给 CEO 的高级副总裁牵头召集。作为千亿级美元规模企业，IBM总部层面有两大管控体系，一是业务绩效体系，负责跨业务单元战略协调，促进达成公司经营结果负责，二是组织发展体系（称为Integration and Values Team， I&VT），符合整合公司的组织能力，协同公司战略、价值观在组织内的落地，GIE 是组织发展体系的重要工作组。
2、企业业务流程管理委员会:
该委员会综合了事业群、区域、客户等三个业务运营维度以及全球集成支持职能的流程管理需求，建立企业流程框架（简称EPF，该企业是 APQC发起成员之一，也是 APQC EPF最重要的拥趸），横向和纵向进行优化，在各个流程所有人之间的对齐和协调，并且评估BT/IT项目的投资优先级。在该委员会下设置了全球流程办公室，具体负责流程管理的管理体系运作。
3、企业流程所有人:
在企业流程框架之下，每个流程域都有一位牵头人和一位负责人，从流程相关干系人处搜集输入，包含各个运营组织维度以及共享服务体系，评估流程整合、流程优化、流程标准化和共享服务转型的优先级；值得一提的是，IBM把全球集成支持流程（GISP）和企业生意流程（EPO）分开，重点是抓 GISP的建设，尽可能保证面向市场的 EPO的灵活度。识别出来并且进行标准化管理的全球集成支持流程有六个：服务类采购到支付（procure-to-pay），硬件类采购到支付，销售激励（sales incentive）， 商机到订单（opportunity-to-order）， 产品类订单到交付（order-to-cash），服务类订单到交付，由GISP 的流程负责人主抓，其他 EPO负责人提供支持。
4、共享服务委员会：
在财务、人力资源、采购、IT等领域，推进共享服务转型，确定各个共享中心的责任人
5、首席信息官（CIO）:
根据BT/IT优先级来管理相关的IT预算，打造企业架构管理和信息化实施能力，支持转型，激活、整合、监管各个IT实施项目，管理项目风险，CIO 运营团队的组织架构如下：
IBM从三个角度来思考业务流程管理，其一，加大对公司后台服务职能的整合，实现贯穿事业群、区域单元和客户/行业解决方案组，以及全球整合服务职能的横向一体化流程，其二，通过横向一体化流程来实现流程的简化和根本性变化，提升组织绩效，降低管理成本，其三，在所有流程管理中贯彻七大原则：
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推动客户价值、效率和效力
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建立端到端负责的完全责任制
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建设持续改进的文化
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建立全球性的端到端流程
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小步快跑，通过试点、速赢，达成早期效果
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追求根本性的简化
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为复杂性支付代价
在流程管理的方法论上，IBM 作为APQC的创始核心会员，他们很早就建立了参考 APQC流程分类框架的流程架构，称为“企业流程框架（EPF）”：
该流程框架在企业内广泛应用于战略性项目，包括：流程卓越计划、BT/IT 战略规划，企业架构管理，疫情应对等减灾计划，员工价值观调研，共享服务评估规划等，还应用于一些 IT运营性 项目，例如：应用系统组合覆盖评估，IT 财务管理等。为了推进全球集成企业战略，该公司对 EPF 进行了一次结构性的改进，大家看下发生了什么变化：
新版本 EPF 和老版本最显著的变化是从业务职能领域转化成了端到端流程，强调跨流程域的垂直整合以及跨事业群和区域业务单元的横向整合。新版 EPF里的一级流程“订单到现金”，融合了老版里的“8.0 履约解决方案、产品和服务”、“10.0 生产内部产品”、“11.0 交付服务”和“12.0 管理全球配拨和物流”等四个流程类。
由于IBM产品业务和服务业务的商业模式有所不同——产品是分销模式，通过渠道合作伙伴销售给客户，而服务是直销模式，由公司直接跟客户签署合同，因而“商机到订单”流程域有两种流程变式。类似地，不同产品线的研发流程、不同采购类型的采购流程也有2-3种流程变式。在前述的选定进行全球集成转型的六个标准化流程里，销售激励是“管理人力资本”之下的一个二级流程，其他都是一级流程。
EPF是一个四级流程框架，上图列出的一级流程对应到 APQC 的流程类（process category），第二级对应到APQC 的流程组 （process group），之下第三级叫流程，到这一级，基本上就对应到了可操作的、用ERP等信息系统来支持、对相关经理和员工开展制度培训的颗粒度；少数三级流程中需要细化解释的环节，可以再打开到四级，对应到 APQC 的活动（activity），并不是所有的三级流程都需要打开到四级。这家千亿美元级企业的流程框架最小的颗粒度就是四级，所以当我看到国内有些营收几十亿的企业要做六级、七级流程的时候，不由得感叹中国企业管理者和咨询顾问确实卷得厉害，连流程层级都要比细。
以“商机到订单”的流程类为例，其定义是“从了解客户需求到签署合同或工作说明书，参与、推动和管理对客户的销售过程”，包含了以下流程组，亦即二级流程：
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管理商机
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设计解决方案
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解决方案定价和财务预算
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开发项目建议书
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制作合同
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获得客户许可和决策
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管理信用风险
新版 EPF 的“管理客户关系”包含了老版 EPF 中“4.0 管理客户和伙伴关系”以及“6.0 管理客户服务”中的部分内容，其定义是“执行客户和地盘规划，建立和维护客户和联系人的信息记录，与主要客户联系人建立关系，管理客户满意度，处理客户投诉”。
IBM具有悠久的业务流程管理历史，一直致力于打造“流程型组织”。IBM管理者提出需要能够以这样一种方式来构建和集成流程：即公司中的任何人都可以通过相关的组织、应用程序和技术的更改，来实现快速、优化的业务评估和调整，以支持其业务战略实施。IBM的这轮业务转型采用了迈克尔·哈默提出的“业务流程成熟度模型”，在哈默模型的组织成熟度和流程成熟度两个方面上，都瞄准了较高的成熟度目标。
在流程管理体系上，流程管理委员会下的流程管理办公室作为一个卓越能力中心（COE），从六个方面来建立公司的流程卓越能力：
1、使命和章程：制定跟公司战略匹配章程，明确流程管理体系的目的和方法；
2、流程原则：确保流程设计、流程标准化、流程自动化和流程部署的方针、方法和方案被用文字记录，并且在全公司不同业务单元被一致性地执行；
3、角色和职责：各个工作小组的职责明确，目标清楚，并且相关岗位上的人员具备所需的技能；
4、组织架构和治理机制：保证流程管理小组和公司高层领导以及各业务运营单元的领导之间充分对齐，确保流程设计和业务运营的集成
5、绩效衡量：从财务指标和运营指标等角度，对流程运行、共享服务运行的效率进行准确的评价，并且进行行业最佳实践对标，还要搜集内部和外部客户的满意度反馈。
6、措施和计划：对于常规性运维、持续改进以及流程转型等不同性质的业务流程管理工作，分别制定流程管理的计划、措施和项目。IBM专门开发了一个包含企业架构管理、变革管理、项目管理、解决方案管理等内容的 IT 平台（IBM 内部称为 BTMS，业务转型管理系统），来支持业务流程管理和转型过程管理。
IBM 这轮流程变革和业务转型持续了好几年，不过到 2016 年后，由于 IBM 领导层更替、业务环境和业务战略发生了变化，加上全球政治经济环境的演化，逆全球化而行，使得IBM 也今非昔比了。不过我相信 IBM 的这些实践，代表了全球大型企业在企业架构管理、业务流程管理和企业信息系统建设中的领先实践，实际上华为从这套方法中学去了很多，建立了华为自己的 BPIT 治理体系；此外，江湖上广为流传的华为 DSTE，连名字都原封不动照搬了 IBM 新版EPF的公司战略管理流程名字。
