[导入]重塑中外运
多元化开局
文/杨奕萍 何欢
麦肯锡和罗兰贝格都无法提供密码，多元化才是苗赵化解中外运积弊、建立集权和展开全国性战略的选择。
月13日，中国对外贸易运输集团总公司（下简称“中外运”）总部所在地，坐落在北京西直门北大街甲43号的金运大厦。中外运总裁赵沪湘匆匆结束与记者的对话，快步走出房间。在这栋大楼的另外一间会客室，等待着他的，是德国罗兰贝格咨询公司的一位高层人士。
传言似乎已被证实。早在8月份，一位深谙中外运内情的人士向记者透露说，麦肯锡方案未必靠得住，可能要换成罗兰贝格。
这个猜测并非空穴来风。苗耕书上任中外运董事长之前在五矿任职，那是苗职业生涯中一段辉煌的历程。七年时间中，他把一家年营业额20亿美元、几乎没有盈利的国企，改造成一家营业额近300亿美元，在国际散货市场上呼风唤雨的跨国公司。苗的成功背后，是他在国企中率先引入国际化的咨询公司帮助制定战略规划，而整个五矿战略的调子，就是由德国罗兰贝格公司操盘的。
现在，中外运正面临一次战略重塑。外界盛传的麦肯锡方案，被认为是张斌时代的产物。萧规曹随显然不是苗赵的选择。
从2006年5月份起，中外运在整个集团内部发起了一场集团战略的学习活动。这次以麦肯锡方案为脚本的学习和讨论，引起了不小的骚动。赵沪湘上半年的很多时间，都是在各大分公司间的奔波中度过的。在当时出版的一本中外运内刊上，有一篇以编辑部名义发表的内部文章，名字叫做“取和舍”。文章指出，任何新的战略，既然有所获得，必然也会失去一些东西。
麦肯锡方案的标志在于，确定了中外运的四大主营业务。赵沪湘表示，这个选择不会轻易改变。但另外一位负责中外运战略的高层人士指出，辅业并不是没有成为主业的可能。有消息说，11月初上报至国资委等待批复的“麦肯锡版”中外运战略规划，已经经过了一定的修正和完善。
这是一个敏感的时期。不管罗兰贝格是否李代桃僵，战略基调的调整势成必然，中外运即将拿定最后的主意。
战略行将确定的迹象越来越浓。自苗赵2005年底上任以来，中外运的投资手笔频频，但值得注意的是，这些项目所属的行业异常分散，从传统的海运码头、堆场，到崭新的国内快递、合同物流，从与航空公司的合作，再到石化、冷链的直属公司，在7月份，中外运甚至收购了一家大件物流公司。赵沪湘的兴趣似乎比张斌更广，没有人知道中外运的葫芦里卖的是什么药。
如果说眼下中外运的战略有一条主线可循的话，多元化显然是唯一的特征。“也许他是在尝试，也许他早有了主意，”一位对中外运保持长期关注的分析人士说。他暗示说，这些看似发散的投资或许并不是过渡期的混乱，而是有着深思熟虑的共同指向。
承运人之梦
月19日，从上海匆匆飞回北京的赵沪湘，马不停蹄地出现在中外运空运发展股份有限公司（下简称“外运发展”）与大韩航空合资组建航空货运公司的签约仪式上。赵不仅是外运发展的董事长，也是其控股公司中国外运股份有限公司（下简称“外运股份”）的董事长。赵亲自出席签约仪式，足见中外运对这一单生意的重视程度。
据双方所签合同的公开内容，这家合资企业的总投资将达到6500万美元，其中外运发展拥有51%的股份，合资期限30年。
这是赵到中外运之后的最大一笔签约。虽然双方一再提及在“货代业务”上的合作，但中外运的一位高层人士承认，这实际上是中外运力图进入承运人领域的一次尝试。
其实赵的前任张斌就曾想从货运代理转为承运人领域，但收购川航的计划在接近尾声的时候，因张的突然离职而搁浅。张的计划曾被很多人认为是一个宏伟的“完美”计划而报以同情。对于赵来说，与大韩航空这个起点更高的合作，可以让怀旧的人忘记过去的那个时代。
空运是中外运的优势业务。根据2006年中报，外运发展的营业额不到外运股份的20％，但其2.5亿元的利润，超过外运股份总利润的50％。但空运不是货代的天下，航空公司（承运人）在这个市场中拥有绝对的发言权。没有飞机，外运难以实现更大的梦想，只能扮演掮客的角色。事实上，在外运发展的利润中，有60％以上来自与DHL合资的快递公司的贡献。
“上天”捷径是与航空公司进行合作。中外运曾经与四大快递公司合作，现在仅剩DHL一个合作伙伴。但DHL与UPS、FedEx等快递公司不同，没有自己的专业货运机队，而是靠租赁航空公司舱位运营。中外运无所依靠，只能退而求其次，将目标锁定在其他客运航空公司上。
大韩航空并非籍籍无名之辈，在全球的客运航空公司中，它拥有最庞大的货运机队。早在2004年，大韩航空就一直想投资中国航空货运市场，与奥凯航空公司谈判近两年未果，又主动找上中外运。而近两三年，中外运也在为扩充自己的业务寻找机会，双方一拍即合。
对于中外运来说，通过这家合资公司，不仅能直接获得国际空运舱位，还可以对接国内航线。按照协议，双方的合作范围包括国内、国际货物空运以及相关业务。中外运希望，这家预计于2007年6月开始运营的合资公司，成为中国最大的航空货运企业。
对于身处战略变革漩涡中的中外运来说，与大韩航空合作的意义并不那么简单。“这或许是对麦肯锡方案的一个颠覆。”一位分析人士指出。
在麦肯锡那份广为人知但细节不详的方案中，中外运的主营业务被确定为货代、船代、快递和合同物流，支持性业务则包括堆场、仓库和码头及集装箱运输等其它业务。至于承运人，一句话都没有提到。但恰恰这一项在战略规划中甚至没有被提到的业务中，突然诞生了最大的投资项目。在苗赵时代开始的一周年之际，中外运的开局显然要比外人想像的复杂得多。
越界的投资
事实上，类似的“越界”投资项目，在苗赵时代越来越多。
年3月，中外运在佛山投资的九江码头正式挂牌。5月份，赵沪湘亲赴珠三角，为新码头推介造势。2005年底，外运广东公司与中外运南丰货运正式签约，通过收购南丰货运有限公司股权而获得九江码头，后者改名为佛山中外运仓储码头有限公司。中外运方面计划，在5年内投资5.5亿元对九江码头进行改造，使其产能提高到年吞吐量80万标箱。
一个月后，位于天津滨海新区的中国外运天津集装箱堆场正式启用。媒体报道称，总投资2.3亿元的堆场总面积达21万平方米，年集装箱周转量可达30万个标准集装箱。中外运执行董事、外运股份总裁张建卫耐人寻味地说，投资兴建天津集装箱堆场，是中外运调整经营思路的一个起始点。“过去我们的市场是按行政区域划分的，以后我们要对资源进行重新配置。”
这两个与海运相关的项目，曾被解读为苗耕书将借力五矿货源的优势，发展散货海运。还有一种说法是，赵沪湘将凭借在招商局任职的背景，将更多的码头业务引入中外运。但两种说法，均遭到了中外运方面的否认。赵沪湘对记者说，他到任后第一次接受媒体采访，就是澄清这个传言。
能证明麦肯锡方案没有被完全颠覆的只有中外运在e速快递和合同物流上的投资。
月8日，外运股份设立了专门的e速事业部。一改以前空运板块下的三级管理架构（一级为华东、华南等六大区域公司，各区域下设分公司，分公司下还有地方公司），将事业部脱离出来，实行由总部一管到底的扁平化管理。e速起步于2004年底，开始只在内部运行，目前设有网点132个，业务至今未盈利。张建卫在公开场合曾表示，计划将网点增加300至350个，并期望可于一至两年内转亏为盈。
合同物流也有斩获。11月15日，外运股份与麦德龙正式签约，赢得锦江麦德龙的无限期物流服务合同，成为干货和非食品采购物流业务的唯一物流营运商。根据协议，外运股份将为锦江麦德龙建立9个转运中心，搭建起一张全国的采购物流网络。在签约麦德龙之前，中外运签下的大单还包括一家跨国轮胎制造企业。在具有决定意义的跨国零售和制造商取得突破，标志着中外运的合同物流已经上了轨道。
不过，有人对中外运在这两项新业务上的投资持怀疑态度。e速推出两年后仍然赔钱，和国内的民营快递相比，落后不只一步。而把份额很小的合同物流作为主营业务，对于现在的中外运来说显然也有点夸张。
据了解，今年中外运总部合同物流的整体收入不会超过3亿元。不仅与货代每年200亿元以上的营业收入不可同日而语，就是与快递的30亿元和码头仓储的10亿元相比，差距也不只一个量级。拿这样一项业务作为主营业务，很难让人信服。“合同物流的增长是稳定的，就算一年30％，五年之后也不过十几个亿。”一位分析人士认为，中外运的合同物流更像是在做秀。
中外运表现出了一个大型集团公司的多元化和复杂性。
在不少人看来，如同苗赵接手时的事发突然一样，中外运眼下的节奏并不是按照计划进行的。货代和船代业务依然如故，e速是张斌时代的延续，合同物流无关紧要，码头堆场异军突起，当然，还有石化、冷链物流的激流勇进，以及大件物流的不知所以然。事情看起来如同一团乱麻。
中外运到底在想什么？又将向何处去？
多元化密码
“如果说今年有一条主线，那就是新业务都是总部集权的。”一位接近中外运的人士指出，事情已经在另外一条轨道上运转。
中外运的传统业务是货代。在外运股份2006年中报中，70％的营业额来自货代。传统上，这些业务都是分散在地方公司的。“要把一家物流公司做大，就必须开发出一套能在全国网络上跑的产品。”但中外运的业务结构和历史沿革，决定了这是一家存在地方割据的国企。历史上，中外运的投资一直是拨款体制，钱从地方来，又回到地方去，总公司很难控制。“解决不了组织架构的问题，什么战略规划都是白搭。”该人士说。
从罗开富到张斌，都试图改变这一点（见后文《穿越三个时代的集权路线》）。不过，时过境迁，苗耕书和赵沪湘眼下能吸取的只有前人留下的教训，而且只是自己能看到的那一点点。
事情显然不是罗兰贝格或麦肯锡那么简单。中外运还没有做出最后的选择，但对策正在日益清晰——多元化。
中外运并没有选择对传统业务进行直接的改造，而是加快了新业务投资的步伐。与大韩航空合资，成立e速事业部，加紧合同物流的投资，这些都是总公司直接掌控的“一盘棋”项目，在天津和广东的码头堆场项目中，中外运集团参与的程度也较以往为深。这些项目表现为中外运在业务构成上日益多元化，但多元化显然不是目的，而是结果。这些项目的共性在于弱化了与原有传统业务的协同，或者提高了总公司的参与程度。
投资行业性公司的步伐也在加快，2006年下半年，上海中外运化工国际物流有限公司和中外运上海冷链物流中心先后在上海投入运作。包括在大件物流领域收购山东力神，中外运近一年来投资的项目，几乎全部由总部直接掌控。在这些项目中，有不少从外运总部直接派出的人担任高层。
把人力和财力投向总部集权的项目，建立自己的势力版图。或许，对于苗赵这两个空降兵来说，这是最好的选择。
与之相比，无论麦肯锡还是罗兰贝格，中外运对业务战略规划的需求并不那么急迫。罗开富就承认，自己在位七年多，主要解决的就是组织架构的问题，他并没有做什么投资，只不过把权收上来，整顿了一下内部，就让中外运变成了一家很有希望的公司。而张斌的离开显然也并不是因为他的规划不够完美，而是下面的基础没打好。一位分析人士提醒说，在大公司要做成事情，除了业务能力，一定要懂公司环境。
中外运面前的路正在展开。不过，人们所期待的暴风骤雨式的变革恐怕不会出现，路径比人们预想的要漫长很多。
穿越三个时代的集权路线
文/杨奕萍
罗通过收权让中外运的业务翻了一番，张斌的完美构想则被割据势力打成碎片，现在，轮到苗赵在这个绕不开的牌局中出牌了。
罗氏铁腕
在北京潘家园的旧货市场，经常可以看见一位个头不高，精气神十足的花甲老人，戴一顶运动帽，身着夹克，踩一双球鞋，拎着一个布袋。时而俯身看看，遇上中意的石头，便从布袋里掏出放大镜，打开小手电，举起石头仔细端详。
从寿山石到田黄石，说起石头，老人的嘴角充满笑意，看着这幅悠闲的画面，谁也想象不到，眼前这位精干的老人就是现任中国国际货代协会会长罗开富，曾经叱咤风云的中外运董事长，正是他，见证了中外运从一个传统的国企转变成现代企业的历史。
年前，罗开富从一名卸任外交官空降到中外运时57岁。用他自己的话说，“我已到了快退休的年纪，被放到这统管几万人的岗位上，想来是领导让我退休前的一个过渡。”
但是很快，这个顽固、坚韧、充满斗志的小老头就让所有人感到惊讶不已。
年，中外运总资产只有50亿元左右，日常现金流才100万元。屋漏偏逢连夜雨，有两家与中外运合资十余年的新加坡公司要求撤出，并提出要中外运支付其亏损额1000多万美元。
身为董事长兼总裁的罗开富提出，中外运有权审计账目。1998年的大夏天，罗派专业财会人员去新加坡，审计几十箱历史账本，新加坡公司为了让审计人员早点撤出，安排他们住在地下室，连电风扇也不给。罗对审计人员说，我们自己买风扇也要把账查到底。第一次审计，查出新加坡公司签字错记的账有六七笔，第二次查出上百万美元。查账之后，罗通过中国驻新加坡商务参赞提出，希望新加坡公司与中外运友好解决。最后，中外运不仅没付一分钱，新加坡方面的公司还要倒付中外运100多万美元。
当年8月签完和解协议，罗象个孩子似地分外高兴，跑去修鞋，并写下题为“签约修鞋自感自乐”一诗：清账一年终签约，一亿重金终归国。协议签罢去修鞋，大事小事皆有乐。
罗漂亮地打赢了一场难打的仗。在罗执掌中外运的七年半中，伴随他的基本上都是难打的仗。
年以前，全国各地中外运的下级公司共有1000多家，从事货代主业的就有700多家，布点分散。中外运的体制很有意思，内部有两个管理体系，财务归集团，人事归地方经贸委或者外贸局（后来的商务局系统）。这种体制形成的结果是，经营主体在省市，利润中心在地方。在同一个口岸，可能有几个中外运的下级公司，从事的业务也大抵相同，有时彼此间恶性竞争，相互拆台，各地有如数个分据的小王国。
接手中外运，罗认为最大的两个问题是“观念落后”和“没有方向”。从政出身的罗，并没有直接从业务入手，而是经过仔细调查和研究，选了一条策略性的路线来解决问题。罗的重组分为5步：收人事权，缩减子公司，定位发展战略，A股上市，H股上市。
罗花了一年多时间将人、财、物权统一收回集团。其中最重要的，是将地方公司老总的任命权，从地方外贸部门收归中外运董事会。
以外运天津公司为例，这是中外运一家普通的直属子公司。1997年以前，人、财、物全部在地方，完全属于天津地方管辖。1999年，罗开富先把人事权要回总公司。之后，又与天津地方政府经贸委谈判协商一年多，才从地方政府手中要回资产。直到2002年外运股份上市之前，外运天津公司才真正完整地归于中外运总部管辖之下。
从1998年开始，中外运的主要重组工作持续到2000年，原先57家公司缩减为37家， 67000人缩减为40000人。被裁减掉的20家公司，平均一家公司有4位老总，共有80位老总被裁掉。其中，还牵涉到观念改变、干部分配、员工情绪等。不过，由于养老保险等善后措施及时到位，罗的重组并没有引起太大波澜，这要得益于罗的政治手腕。尽管如此，罗面对的压力也很大，当时有上级领导戏称，罗开富，你干脆把家庭也重组得了。
在位7年半，罗开富很少投资，他认为整顿内部、理顺关系、让企业上下同心才是当务之急。罗的策略收到了意想不到的效益。在他任职间，中外运的总资产从50亿元增加到300多亿元。
一位与罗开富共事过的中外运人士说，罗实际上并没有提升中外运的业务，但是他把一个诸侯王国变成了一家企业。
不过，罗只是解决了中外运表面存在的问题，并没有找到中外运的答案。对于这段历史，罗自己有着清醒的认识：“我只是把网的框架搭起来了，具体的蓝图还没实现，我没有完成。”
罗所指的蓝图，是让中外运走上一条持续发展的战略轨道。
中外运的主业是货运代理。这并不是一个容易实现网络化经营的产品。在中国，货代业务更多地是靠关系来维护的，所有货源分散在地方公司甚至是个人手中。作为传统行业，货代业务的增长也不快。从2000年开始，包括国际知名公司在内的货代公司，都纷纷向物流转型。与此同时，航运业也露出快速增长的苗头，中外运与中远集团、中海集团的距离开始拉大。中外运将何去何从？
一名原中外运的高层人士曾向罗建议做快递，但罗不置可否。对于很多人都不看好的海运，罗却认为不见得没有机会。“你说海运比起中远、中海晚，那要看怎么说，也许相对昨天晚了，但只要外运想做，对于明天来说怎么也不晚。”罗曾请过一家国内的咨询公司，对中外运的战略进行过规划。2000年，在一份由罗操刀制定的战略发展纲要中，中外运的发展目标被设定为：从一个传统的外贸运输企业，转变成由多个物流主体组成的现代化、规范化的大型综合物流企业集团。
时间不允许罗做更多的事情，因为他要退休了。
不过，在张斌接替罗开富之前，中外运的改革路线已经确定：中外运的出路在于物流，要做物流必须做网络，要做网络必须收权。
性情张斌
年5月，张斌开始执掌中外运。
和罗开富的背景完全不同，张斌接任中外运集团总裁时只有45岁，却是公司的元老。此前，他已经在中外运工作了近20年，从最基层的员工，一直上升到职业生涯的顶峰。张被认为是物流圈子里的少壮派，精通业务，思维方式现代。除了毕业于兰州铁道学院运输管理系的正牌出身，他还拥有北京大学中国经济研究中心的MBA学位。
张接手前后，中外运进行了两次重组，第一次是2000年12月28日以空运业务为主的外运发展A股上市，第二次是2003年2月18日以沿海地区货代业务为主的外运股份H股上市。作为加强国有资产监管的重要手段，上市是国资委当时对央企改革提出的一个要求。张碰上了一个难逢的机遇。
上市不仅为中外运融得超过34亿港元的资本，也在一定程度上促进了体制的改革。2003年上市后，张进一步把外运股份和各省级子公司、专业公司老总任命权，从董事会收到总裁办公会。手里有了钱，权力也逐步收归总部，这时，张斌认为改革的时机成熟了。
张有一个梦想。1986年他去美国工作的时候，亲眼见证了联邦快递的起步和发展，心有震动。中国四五年前的物流土壤与彼时连联邦快递的处境相似，这让张萌发出打造中国联邦快递的梦想。
中外运不乏与四大快递巨头多年的合作经验，从2005年开始，张斌试图通过收购扬子江快运和申通快递，建立一个完美的快递网络：海航旗下的扬子江快运拥有70多条国内外航线和国际运输资格，申通则具备良好的业务素质和较为完善的国内网络运作能力，加之中外运自营上百个网点，中外运的计划似乎万事具备，一幅天地合一的完美画卷呼之欲出。
然而，张并没有对可能遭遇的阻力做出正确的估计。
张是一个性格强硬的人，“眼里揉不得沙子”。据说，大权独揽之后，他在地方开会的时候，甚至敢罚迟到副总经理的站。尽管张在中外运树大根深，但这种行事方式，还是让他得罪了不少人。另一方面，上市之后，中外运的内部矛盾并没有完全结束。中外运看起来完全控制了地方公司，但事实并非如此。对此，张斌一直有自己的苦衷。
以人事权为例，虽然地方公司的人事任免归总部，但国资委对地方公司总经理有推荐权。张还做不到一言堂。财权也有隐忧。中外运实行的是拨款制，地方收入归总部调拨，无论地方投资还是集团投资，都有一个投资委员会专门受理。拨款项目一旦审批下来，计划轻易不变动。看起来，总部对钱有支配权，但作为国企的通病，钱一旦到了地方，总部就再难监控。这些拨款项目，一般小的项目几千万，大的项目上至几个亿。据说，张每隔一星期都要给地方公司老总轮流打电话，否则就无法知道底下的人在干什么。
事实上，张斌在上市时就曾做出过妥协。上市需要组合优良资产，剥离不良资产。分家是个最大的难题，同是子公司，谁上市和谁留在存续公司一直争议不断，而人员结构、资产分配成了更多矛盾的引子。
以外运天津公司为例。2003年H股上市前，主要的业务人员和资产由股份公司带走，上市公司分到了4000多万元的资产。由于天津是老口岸，资源多，人员老化严重，分家时就把土地仓库等大型资产留给了存续公司，以这些资产养人，直到他们正式退休，并且保证每月工资不低于以前。
这些历史埋下了矛盾的隐患。“张总是个很讲义气的人，挺照顾基层的，对老员工都还不错。”一位地方存续公司的员工评价说。但与之相反的观点，股份公司的员工则认为，“张总太感情用事了，太偏袒存续公司了，让股份公司的人去打拼市场，让存续公司的人吃资产，工资还比我们高。”
老国企在改革中积聚的内部矛盾一时难以消化，人事关系变得尤为复杂，这种情况一直没有得到有效化解。2005年下半年，在张斌冒险一博的“完美快递”计划推出后，矛盾集中爆发了。
事情的起因有几种不同版本的说法。最终的细节已不得而知。
但问题的真实根源应该与总部和地方公司的利益分配有关。要实施张斌的计划，中外运必须要拿下面公司赚来的钱投到自己规划的项目中，不仅影响到地方公司的拨款，还要用地方公司的人和资源做事情，会触动很多人的位置。这是中外运的地方诸侯们所不能容忍的。
张的强硬遭遇了阿碦琉斯之踵。一直忙于收购川航和申通，在马上就要成功的时候，事情突然搁浅。2005年12月，国资委主任李荣融和副主任王勇来到中外运总部宣布，免去张斌中外运董事、总经理的职务。中外运的又一个时代戛然而止。
据称，张斌本人对此准备不足，他没想到过自己的举动原来都很脆弱，不知道后面会象多米诺骨牌一样倒塌。但在中外运供职多年，张想必不会不明白，要在一家国企做成一件事情，考虑的不仅仅是做好事情本身。
一位中外运的高层人士评价说，张斌是个能力很强的人，但还不够成熟。主要是他没有认识到，打破重来未必是捷径，而任何国企的内部整合都是一个相当长的过程。
苗赵时代
苗耕书和赵沪湘从张斌手里接过来的并不是一个烂摊子。
尽管张的完美计划被击成碎片，但他的强硬毕竟在中外运的铁板上打开了一道缺口。上市3年后的今天，中外运每年的营业额已经达到300多亿元，尽管利润率不高，但负债率也仅有60％左右。在外运股份的账上，能够支配的现金有50亿元之巨。失去了投资方向后，有人称，中外运现在是“有钱没地方花”。
经历多年的发展之后，中外运的业务资源也非常充实。截至2005年底，外运股份拥有员工17000多名，总资产近150亿元。在几乎所有中等经济规模以上的城市，都有自己的分支机构。在北京、上海、深圳、青岛等主要外贸城市的货代市场，中外运都是毫无争议的老大。
不过，苗赵躲不开前两任的问题。他们的挑战很明显：必须要开发在全国网络上跑的产品，但同时不能重蹈覆辙，保持与原有庞大业务的兼容。尽管这可能会消耗更多的资源，甚至带来一个公司内的同业竞争。
这是一道巨大的题目。
集权的目的是为了业务，实现也要靠业务的创新。赵必须自己解决问题。前人的经验指出了三条路：一种方式是维持现状，原封不动，一种方式是打破重来，一种则是寻求更为温和而折中的改革。打破重来显然不能考虑，维持现状也不是上选：目前中外运所依靠的货代业务，利润率已从几年前的6.5％降至1.2％，且分散在各地方公司手中，无法集中。为了解开这个业务——集权——业务的循环套，中外运必须尽快启动货代之外的新业务。
在麦肯锡方案中，四大板块中的快递和合同物流是未来的发展目标，但不是中外运的唯一筹码。事实上，这两块业务只是刚刚启动，即便做到国内最大也不过十几个亿，因此只能是远景目标。眼下，苗赵所找寻的目标并不限定在一纸方案之中。只要能给中外运带来增量，何种业务形态并不重要。
中外运一位高层人士表示，方案中的排序并不是固定化的。他举了中外运在广东投资码头的例子，今年广东码头的集装箱吞吐量超过200万吨，一个码头的利润超过1亿元，占到当地利润的40％。在有些情况下，“也许支持性业务会变成核心业务。”
接手中外运一年之后，现在到了考验苗赵智慧的时刻。“如果说张斌是排雷，他们的选择就是绕过雷区。”一位分析人士说。现在的投资项目，已经显露出苗赵的整体思路：老业务保持一定的稳定增长，新业务做大做强，最终新业务成为集团公司的主要经济来源，历史问题也就逐渐化解。
罗开富对这种兼容的思维方式表示认同：“中外运的产品有上百种，关键在于核心竞争力，外运利润点最高的是快递，但有物流就需要运输，货代也永远不会消失。”目前，货代仍是中外运的业务基础，更是与地方公司维持平衡的砝码。让地方公司保留一定的自主性，保持稳定的局面和现金供应，在这个基础上，才能谈更多的事情。
但仅仅依靠现有的营业收入，很难支撑起新的业务框架，稍有不慎，则会重蹈前任的覆辙。为了拿到更多的增量投资，中外运近期悄然加快了整体上市的步伐。
整体上市的基础早在张斌时代已经打下。“应该说这两年多的时间，具体说是从2003年到2005年，不管是上市及存续公司还是非上市公司都在解决历史积存的问题，两年间历史积存的各种矛盾化解得了90％。”该人士说。“我们的目标是使中外运现有不同地区的存续公司和未上市公司，通过3到5年的努力，实现整体上市。”中外运高层人士透露说。
存续公司在业务上难有贡献，但原来留下的土地等不动产，经历了几年的迅速升值，价值不可低估。2006年4月外运天津公司新启动的占地21万平方米的集装箱堆场，就是外运股份花1.3亿元从存续公司手中买下的。眼下，中外运在很多沿海地区已经展开类似的回购。
“不过，这种绕过雷区的办法也有代价。”分析人士指出。整体上市势必要对存续公司再次做出妥协，这将给中外运背上新的包袱。
更重要的是，这种分离式的经营思路必将影响新业务的拓展。以合同物流为例，这本来是一种典型的全国性业务，但现在，中外运地方公司有自己的合同物流业务，总部的合同物流事业部也有自己的业务，两厢之间，并无有效的合作与协同。对于以跨国公司为合同物流目标客户的中外运来说，这意味着更大的整合难度和更高的运行成本。
在e速的网络铺设中，也存在类似问题。如果网点全部新建，由总部直属，中外运将耗费史无前例的精力和投资。
这仍旧是一场赌博。而苗赵不得不在绕不开的赌局中出牌。
临近年关，赵沪湘的行程安排得很满，行踪近乎神秘，有时半个月都不在国内。最近更甚，连其秘书也很少看见他，汇报工作和接受指令都是通过电话遥控。与此同时，在国资委的案头，正摆着一份完成了内部评审的中外运战略，等待提交国资委董事专家进行审议。无论结果如何，一条漫长的路已经展开。
刘学德阐述中外运战略
文/杨奕萍
月22日，在中外运总部金运大厦16层会议室，中外运集团战略规划负责人刘学德接受了记者的专访。30年的外运生涯和当前的工作性质，使人们更容易通过对刘的访问，了解中外运集团战略层面上的现在和未来。
历时3个小时的交流得之不易，此前，《物流管理》花费了一个半月的时间，通过细致的调查和印证，了解中外运各个层面的运作细节。希望以最简单的方式把一个庞大企业集团的面目呈现给读者。
《物流管理》：从历史上看，您觉得中外运从传统国企转变为一个现代企业的标志是什么？
刘学德：中外运进行了两次重组，第一次是以空运业务为主的A股上市，第二次是以海运为主的沿海地区的H股上市。这起到了体制改革和生产力提升的作用。两次改制取得了很好的效果，可以用数字来说明：2005年比2002年按产品划分的主营业务，包括综合货代、船运、快递、港口等与主营业务相关的业务在内，增长了107%，利润增长了316%，净利润增长了490%。
《物流管理》：中外运上市后，融到了资金，但好象这两年并没有大的举动，这是为什么？
刘学德：空运业务上市融资10个亿，外运股份上市融资40个亿，大家确实在上市后有个期盼，快速扩张。但改制是一个方向，不是一个结果，改制后要取得不断成长，涉及两个方面因素。一个是内部的动力，经营主体在省市，利润中心在地方，需要进行内部整合。另外一个是业务的扩大。内部的业务组合也需要一个新的理念。
上市之后，两个公司一直在梳理内部的关系，包括战略掌控问题，业务组合问题，投资问题。过去以地方需求为目标，现在一定要建立起投资的组合策略。不管是外运发展还是外运股份，都有一个内部资源的配置问题，老企业积聚的各种负担太重。我们要对可选择的资源通过内部改革的方式，把积存的内部矛盾尽量消化掉。
从2003年到2005年，不管是上市公司还是存续公司都在解决历史积存的问题。两年间，历史积存的各种矛盾化解了90％，第一是矛盾本身，第二是业务上的主辅分离，第三还有些历史的债权债务问题。主要是这三方面。大量的矛盾经过细致的工作，主要矛盾已经解决。
《物流管理》：中外运现在的广告语是“综合物流”。据说，这个概念还是前任董事长罗开富提出的，现在是不是依然沿用罗时代的战略纲要？您怎么看待这个纲要？
刘学德：罗开富2000年制订的纲要指出，把中外运从一个传统的外贸运输企业转变成由多个物流主体组成的现代化、规范化的大型综合物流企业集团。这是适应当时中外运的结构体系的。中外运是一个很有意思的体制，有两个管理体系，财务归集团，人事归地方经贸委和外贸局。形成的结果是经营主体在省市，利润中心在地方。
用现在的眼光看，这个纲要还需要推进。第一，多个物流主体怎么表现它？是指海陆空或多个产品线组成的物流主体，还是以几大区域为主体的多个物流主体？这个概念还是比较模糊、宽泛。第二，综合性是海运的去运作陆运、空运，还是陆运的去运作海运、空运，也没有把它很具体化。
当时提出这个企业发展目标是对的，而且那个时候必须提出方向，带动企业内部的改制。中外运经历了以空运为主、以沿海地区业务为主的两次上市重组，当时没有这个规划，我们进入资本市场的速度就要慢一点。但目标确定之后，要不断升华。不管是外运发展还是外运股份，上市的最大目的是什么？那就是不断地充实业务，让供应链条延伸，扩大市场覆盖，提高竞争力。
《物流管理》：那么，新的战略纲要是什么？与2000年纲要相比有何不同？
刘学德：新的战略定位是要把中外运打造成国内外客户首选的、具有竞争力的物流服务供应商。物流服务供应商也是有条件的：必须有一个良好完善的网络服务体系。对物流来说，网络的要求首当其冲。这种网络需要标准化的体系，标准化的管理。假如客户的需求不是公司网络信息能掌控的，在提供服务时，责任就不能到位，对客户的承诺也不敢保证。
现在的纲要与2000年纲要的区别在于三点。第一，定位上，现在的纲要要将中外运打造成国内外客户首选的、具有国际竞争力的物流服务供应商。第二，瞄准国内对物流需求的首选，以国内为基础，国际固有的良好关系要稳定发展。要实现“国内外首选”的目标，体系上要支持，要有一个健全和完善的网络，并形成服务标准、服务流程、定价机制的一致性，同时还需要体制中的信息支持。第三，网络要为产品服务。一定要打出产品的品牌。说到中外运，我们很惭愧，除了国际快递，其他的我们还没有什么。庞大的产品体系，各种产品混杂着，需要一个独立的，在市场上具有竞争力，起码有着引导能力的品牌。要主打产品，就要梳理业务线，为实现这个梳理目标，要将业务管控从地方提升到集团。要让现有的品牌发挥最大的效益。
《物流管理》：您能否介绍一下新战略将对各个主营业务的具体做法
刘学德：货代是一个传统产业，对于与此相关联的事业来说，货代应该是个组合性的产品。堆场、航运、码头等都要有货代，提升它并不是想做传统单一的货代，而是把它的功能发挥出来，这是集团的一个想法。
快递是发展e速，e速是2005年4月正式启动的，2004年还只是空运系统内部业务组合的一个产品，到2010年，e速主营收入要达到80亿到100亿，目前大概是2亿。
海运货代到2010年主营收入要达到440亿，目前大概有200亿。
关于合同物流，外运发展有，外运股份有，久凌有，各省市公司都在做。大家都在搞，肯定有冲突。在战略中我们把合同物流做核心业务，也把它作为一个事业部，来把所有资源整合在一起。我们也看到合同物流在中国的市场份额，通过麦肯锡分析，中国物流供应链的需求到2010年是5000个亿，我们是做差额生意，规模并不大，但市场给予的空间很大。对合同物流我们也要做一个定性，规范合同物流的运营体系。另外还要定量，给出一个目标，突出策略，要相匹配，真正建立起体系，发挥最大效益。现在做合同物流，只是作为一个公共平台功能，各自为政，能不能实现还只是一个构想。
《物流管理》：从目前的投资来看，中外运的战略规划是什么？
刘学德：新战略有一个整体上市的目标。把中外运股份作为一个经营的旗舰，以外运股份作为一个对内部需求的注入体，使中外运集团现有不同地区的公司，包括存续公司和未上市公司，通过3到5年的不断努力，整体进入上市公司。
日前中外运集团所做的是将珠江三角洲和长江流域作为战略性地区整合，尤其是广东和山东存续公司的业务经营能力相当强，不断整合上市。接着是九江、安徽、四川，准备打造一个以货运代理的业务组合，以长江航运沿线为基础的新战略布局。
《物流管理》：中外运2006到2010年战略规划的制订工作，目前进行得怎么样了？
刘学德：对于中外运战略，在大规划的程序上，内部评审告一段落，现在正在提交国资委董事专家进行审议。国资委对具有影响的中央企业战略制定是很关心的，在它管辖的164家企业中，不可能每家的战略它都管。现在已经报到国资委的规划，是在麦肯锡方案的基础上根据实际情况研究制定的。
《物流管理》：以前中外运地方投资只要需要就拨款，现在还这样吗？如果不是，有什么变化？
刘学德：新战略规划投资的原则是不能风险太大，不能只满足一个投资者的服务需求，还得考虑再投资能力。如果一个产品具有排他性，特殊性，那么首先同一产品的客户不会来，其次如果投资的规模上不去，容易受到市场的冲击，投资肯定是有风险而且容易亏损。以前集团只要下面有需求或者对地方公司有利就拨款，现在这种个案的投资要看其与其他业务组合关联，是否与投资的效益对接，在投资共性上寻找它的价值。
合同物流细节
文/何欢
无论考虑营业额还是利润，合同物流都没有理由在中外运的战略中承担重要角色。如果非要把它打造成这个行业的巨无霸，需要多少成本呢
月14日，北京。在中外运合同物流事业部与锦江麦德龙的签约仪式上，外运股份总裁张建卫被记者问到的第一个问题，就是花费巨资为麦德龙打造的采购物流网络，是否会给外运股份带来相应的回报。
根据合作计划，中外运将为麦德龙在中国建立9个配送中心和提供相应的运输服务。双方均没有透露这些项目的出资方式。据业内人士分析，仅配送中心一项，就算是双方对半摊销成本，且中外运可以在原有仓库的基础上改造，花费至少也要在2亿元以上。
对此，张建卫的回答是，没有风险的业务是不存在，过去，中外运在很多有风险的业务上都取得了成功，合同物流值得一试。显然，中外运正在加大在合同物流上的赌注。
业务提升
将合同物流提升为主营业务，无论对于中外运内部还是外部，都多少让人感到意外，将年营业额2亿多元的业务和200多亿元的货代、近30亿元的快递放在一起，实在显得单薄，也让人觉得不可思议。
中外运的管理层显然清楚地知道这一点，在一份内部刊物中，曾有意撰文说：“……外运要进行取舍，一方面，我们要痛下决心，舍弃一些效益不好，或效益好而非主营的业务；另一方面，我们要在加强和完善现有主业的同时，开拓一些与主业相关的新业务；进军门槛比较高的新业务，尽管这些新业务眼下不挣钱，但未来前景看好……”
年3月，中外运合同物流事业部正式成立。这个部门的管理团队以新人和空降兵为主，多是“英文说得和中文一样好”的高学历人才。而原来的物流业务负责人虞建民，如今已经升任中外运总裁助理。虞是中外运合同物流的开创人之一，虞的升任与中外运对合同物流的日益重视信号一致。
早在成立单独的事业部之前，中外运的几个合同物流项目在业界不乏圈点之处。如中外运天津公司与摩托罗拉的合作，至今仍是各物流高校课程中必选的经典案例之一；中外运辽宁公司与米其林合作5年的合同物流项目更具代表性。
不过少为人知的是，这些项目与中外运的合同物流事业部并无直接关联。由于总部和地方的利益关系，这些项目并不是由总部统筹，而是由地方公司独立运作。在中外运合同物流事业部规划的营业目标中，也不包括地方公司的项目在内。真正由中外运总部运作的合同物流项目，很多并不为人所知。一切更像是从头开始。
中外运方面对于合同物流的尴尬处境也有自知之明，但眼下的战略需求，需要他们找到更多网络性的产品。而值得在这个业务上投放更多精力的，是竞争远没有海运激烈的市场，还有比货代大得多的利润空间。
市场诱惑
“现在整个市场的需求量很大，而且还没有一家企业做到5%的市场份额，哪怕两个点三个点都没有，所以我们在这一块还是很有前景的。”中外运的一位管理人士这样说：“在合同物流市场中，尽管现在已经有人在做，但是都没有完全发展起来，挣一元钱的公司和挣十元钱的公司没有根本区别。”
而让中外运对合同物流有着更多信心的，是自己的资金优势。“外运在上海和香港都有上市公司，融资能力比较强。”在和民营企业的竞争中，资金无疑是中外运的绝对优势。“民企做到一定程度要再发展业务会比较困难，因为更大运营资金的需求是他们无法承担的。”
来自南方的宝供是合同物流运作最好的企业之一，每年的营业额达6亿元，多年快消品物流的操作经验让宝供在市场中显得游刃有余，并积累了大量的客户资源。但是在中外运眼中，这个“挣十元钱的公司”面临的最大问题就是资金。相较民营企业，国企在资金方面从来不会囊中羞涩。
在与外资企业的抗衡中，中外运则凭借在国内多年的老大地位和本土化操作的灵活度不落下风。在中外运看来，中国市场永远是跨国公司整体战略上的一个点，而对于中外运而言，这里则是大本营。点与面的区别更多地体现在执行力上。
“外企的中国区总裁权力是很有限的。比如说我们曾经和外企竞争一个项目，当时客户给我们提出的要求是2亿元运营资金的支持，要在一周之内敲定。这种情况下，外企的运作能力显然不如我们，因为他们还要等待总部的审批，而我们可以在最快的时间内做决定。”
在中外运看来，大力拓展合同物流，除了发展新的业务板块、实现利润增长的原因，还与其市场地位直接相关。
中外运的管理人士曾表示，在合同物流市场，谁“先赚到一百元”，就意味着率先在市场占有了主导权。根据中外运的目标，所谓的“一百元”换算成营业额，就是一年十个亿。同时他还强调，“十个子公司加起来的十个亿，没有什么意义。我们希望是股份公司掌控的合同物流这一块做到十个亿。”
实现不易
中外运认为市场是巨大的，而自己也占有绝对优势。但一年十个亿的营业额目标，实现起来并不容易。
外界对于中外运运作合同物流的能力并非完全乐观。一位接触过“麦肯锡方案”的专业人士提到了三点：第一，收入小并不代表潜力小；第二，收入和利润不是一回事；第三，合同物流运作的关键是有多少客户能接受，肯出多少钱，有没有专门的技术来做这个业务，以及和其他业务怎么搭配。
中外运方面表示，要实现合同物流业务的增长相对来说不是特别难，“合同物流的一个特点就是客户相对比较稳定。比如说我今年谈了一个A客户，那么他的总体发展至少在几年之内是保持大体上升的，那么我们只要明年再谈一个B客户，就实现了增长。”而客户关系的维护在中外运的眼中也不是大问题，“合同物流这一块如果你不是做得太差，别人也不会轻易和你结束合作。”
但沿着这几个思路考察下去，现实并没有给中外运太多的证据来强化信心。
对于“滚雪球式”的业务规划增长前景，曾经供职于一家跨国纸业集团的物流经理提出了不同的认识，“什么叫如果不是做得太差，别人就不会轻易结束合作？国企就是这种老大意识太强，他们根本不会注意企业需要的是什么。每次提出意见，就和你打哈哈。在饭桌上拍胸脯满口应承，回去后该什么样还什么样。”
一家曾经和中外运有过合作关系的跨国物流公司曾经这样描述其合同物流的运作模式：认识层次不高，缺乏优秀的理念和管理经验。至于能拿到单子，一靠资金实力，二是敢开低价，“反正他们刚开始，还不怕赔钱，这两年说白了就是赚吆喝的。”
如果是这样，收入本来不高的合同物流，利润又打了折扣，中外运的合同物流值得担心。中外运和一家本土IT企业合作的物流项目，就是以极低的价格维持运作的，这家IT企业的一位负责人表示，中外运在这个合同中是无法盈利的。
尽管中外运为自己描绘了一幅蓝图，但这个愿景什么时候能够真正实现，恐怕谁也说不好。开发和维系客户中的弊端是中外运面临的一个重要问题，而提供有竞争力的服务也非朝夕之功。
年6月，中外运股份有限公司与贝发集团在北京签署了全面物流服务协议，股份公司合同物流事业部作为唯一一家业务运作部门出席了签约仪式。11月，同样的签约仪式在北京重演，这次的伙伴是麦德龙。此前，中外运合同物流事业部还签下了一家跨国轮胎制造企业的合同物流大单。
对于一家刚刚入伙的新业务团队，这样的业务密度已经做足了噱头。现在，对于中外运合同物流来说，更大的挑战在于，如何在巨大的投资和快速增长的营业额之后，发现真正的利润。眼下，整个中外运集团正希望实现战略的突破，合同物流是其中的一个选择，但未必是唯一和永远的选择。
文章来源:gracefulli.vicp.net/default.asp?id=258
文/杨奕萍 何欢
麦肯锡和罗兰贝格都无法提供密码，多元化才是苗赵化解中外运积弊、建立集权和展开全国性战略的选择。
月13日，中国对外贸易运输集团总公司（下简称“中外运”）总部所在地，坐落在北京西直门北大街甲43号的金运大厦。中外运总裁赵沪湘匆匆结束与记者的对话，快步走出房间。在这栋大楼的另外一间会客室，等待着他的，是德国罗兰贝格咨询公司的一位高层人士。
传言似乎已被证实。早在8月份，一位深谙中外运内情的人士向记者透露说，麦肯锡方案未必靠得住，可能要换成罗兰贝格。
这个猜测并非空穴来风。苗耕书上任中外运董事长之前在五矿任职，那是苗职业生涯中一段辉煌的历程。七年时间中，他把一家年营业额20亿美元、几乎没有盈利的国企，改造成一家营业额近300亿美元，在国际散货市场上呼风唤雨的跨国公司。苗的成功背后，是他在国企中率先引入国际化的咨询公司帮助制定战略规划，而整个五矿战略的调子，就是由德国罗兰贝格公司操盘的。
现在，中外运正面临一次战略重塑。外界盛传的麦肯锡方案，被认为是张斌时代的产物。萧规曹随显然不是苗赵的选择。
从2006年5月份起，中外运在整个集团内部发起了一场集团战略的学习活动。这次以麦肯锡方案为脚本的学习和讨论，引起了不小的骚动。赵沪湘上半年的很多时间，都是在各大分公司间的奔波中度过的。在当时出版的一本中外运内刊上，有一篇以编辑部名义发表的内部文章，名字叫做“取和舍”。文章指出，任何新的战略，既然有所获得，必然也会失去一些东西。
麦肯锡方案的标志在于，确定了中外运的四大主营业务。赵沪湘表示，这个选择不会轻易改变。但另外一位负责中外运战略的高层人士指出，辅业并不是没有成为主业的可能。有消息说，11月初上报至国资委等待批复的“麦肯锡版”中外运战略规划，已经经过了一定的修正和完善。
这是一个敏感的时期。不管罗兰贝格是否李代桃僵，战略基调的调整势成必然，中外运即将拿定最后的主意。
战略行将确定的迹象越来越浓。自苗赵2005年底上任以来，中外运的投资手笔频频，但值得注意的是，这些项目所属的行业异常分散，从传统的海运码头、堆场，到崭新的国内快递、合同物流，从与航空公司的合作，再到石化、冷链的直属公司，在7月份，中外运甚至收购了一家大件物流公司。赵沪湘的兴趣似乎比张斌更广，没有人知道中外运的葫芦里卖的是什么药。
如果说眼下中外运的战略有一条主线可循的话，多元化显然是唯一的特征。“也许他是在尝试，也许他早有了主意，”一位对中外运保持长期关注的分析人士说。他暗示说，这些看似发散的投资或许并不是过渡期的混乱，而是有着深思熟虑的共同指向。
承运人之梦
月19日，从上海匆匆飞回北京的赵沪湘，马不停蹄地出现在中外运空运发展股份有限公司（下简称“外运发展”）与大韩航空合资组建航空货运公司的签约仪式上。赵不仅是外运发展的董事长，也是其控股公司中国外运股份有限公司（下简称“外运股份”）的董事长。赵亲自出席签约仪式，足见中外运对这一单生意的重视程度。
据双方所签合同的公开内容，这家合资企业的总投资将达到6500万美元，其中外运发展拥有51%的股份，合资期限30年。
这是赵到中外运之后的最大一笔签约。虽然双方一再提及在“货代业务”上的合作，但中外运的一位高层人士承认，这实际上是中外运力图进入承运人领域的一次尝试。
其实赵的前任张斌就曾想从货运代理转为承运人领域，但收购川航的计划在接近尾声的时候，因张的突然离职而搁浅。张的计划曾被很多人认为是一个宏伟的“完美”计划而报以同情。对于赵来说，与大韩航空这个起点更高的合作，可以让怀旧的人忘记过去的那个时代。
空运是中外运的优势业务。根据2006年中报，外运发展的营业额不到外运股份的20％，但其2.5亿元的利润，超过外运股份总利润的50％。但空运不是货代的天下，航空公司（承运人）在这个市场中拥有绝对的发言权。没有飞机，外运难以实现更大的梦想，只能扮演掮客的角色。事实上，在外运发展的利润中，有60％以上来自与DHL合资的快递公司的贡献。
“上天”捷径是与航空公司进行合作。中外运曾经与四大快递公司合作，现在仅剩DHL一个合作伙伴。但DHL与UPS、FedEx等快递公司不同，没有自己的专业货运机队，而是靠租赁航空公司舱位运营。中外运无所依靠，只能退而求其次，将目标锁定在其他客运航空公司上。
大韩航空并非籍籍无名之辈，在全球的客运航空公司中，它拥有最庞大的货运机队。早在2004年，大韩航空就一直想投资中国航空货运市场，与奥凯航空公司谈判近两年未果，又主动找上中外运。而近两三年，中外运也在为扩充自己的业务寻找机会，双方一拍即合。
对于中外运来说，通过这家合资公司，不仅能直接获得国际空运舱位，还可以对接国内航线。按照协议，双方的合作范围包括国内、国际货物空运以及相关业务。中外运希望，这家预计于2007年6月开始运营的合资公司，成为中国最大的航空货运企业。
对于身处战略变革漩涡中的中外运来说，与大韩航空合作的意义并不那么简单。“这或许是对麦肯锡方案的一个颠覆。”一位分析人士指出。
在麦肯锡那份广为人知但细节不详的方案中，中外运的主营业务被确定为货代、船代、快递和合同物流，支持性业务则包括堆场、仓库和码头及集装箱运输等其它业务。至于承运人，一句话都没有提到。但恰恰这一项在战略规划中甚至没有被提到的业务中，突然诞生了最大的投资项目。在苗赵时代开始的一周年之际，中外运的开局显然要比外人想像的复杂得多。
越界的投资
事实上，类似的“越界”投资项目，在苗赵时代越来越多。
年3月，中外运在佛山投资的九江码头正式挂牌。5月份，赵沪湘亲赴珠三角，为新码头推介造势。2005年底，外运广东公司与中外运南丰货运正式签约，通过收购南丰货运有限公司股权而获得九江码头，后者改名为佛山中外运仓储码头有限公司。中外运方面计划，在5年内投资5.5亿元对九江码头进行改造，使其产能提高到年吞吐量80万标箱。
一个月后，位于天津滨海新区的中国外运天津集装箱堆场正式启用。媒体报道称，总投资2.3亿元的堆场总面积达21万平方米，年集装箱周转量可达30万个标准集装箱。中外运执行董事、外运股份总裁张建卫耐人寻味地说，投资兴建天津集装箱堆场，是中外运调整经营思路的一个起始点。“过去我们的市场是按行政区域划分的，以后我们要对资源进行重新配置。”
这两个与海运相关的项目，曾被解读为苗耕书将借力五矿货源的优势，发展散货海运。还有一种说法是，赵沪湘将凭借在招商局任职的背景，将更多的码头业务引入中外运。但两种说法，均遭到了中外运方面的否认。赵沪湘对记者说，他到任后第一次接受媒体采访，就是澄清这个传言。
能证明麦肯锡方案没有被完全颠覆的只有中外运在e速快递和合同物流上的投资。
月8日，外运股份设立了专门的e速事业部。一改以前空运板块下的三级管理架构（一级为华东、华南等六大区域公司，各区域下设分公司，分公司下还有地方公司），将事业部脱离出来，实行由总部一管到底的扁平化管理。e速起步于2004年底，开始只在内部运行，目前设有网点132个，业务至今未盈利。张建卫在公开场合曾表示，计划将网点增加300至350个，并期望可于一至两年内转亏为盈。
合同物流也有斩获。11月15日，外运股份与麦德龙正式签约，赢得锦江麦德龙的无限期物流服务合同，成为干货和非食品采购物流业务的唯一物流营运商。根据协议，外运股份将为锦江麦德龙建立9个转运中心，搭建起一张全国的采购物流网络。在签约麦德龙之前，中外运签下的大单还包括一家跨国轮胎制造企业。在具有决定意义的跨国零售和制造商取得突破，标志着中外运的合同物流已经上了轨道。
不过，有人对中外运在这两项新业务上的投资持怀疑态度。e速推出两年后仍然赔钱，和国内的民营快递相比，落后不只一步。而把份额很小的合同物流作为主营业务，对于现在的中外运来说显然也有点夸张。
据了解，今年中外运总部合同物流的整体收入不会超过3亿元。不仅与货代每年200亿元以上的营业收入不可同日而语，就是与快递的30亿元和码头仓储的10亿元相比，差距也不只一个量级。拿这样一项业务作为主营业务，很难让人信服。“合同物流的增长是稳定的，就算一年30％，五年之后也不过十几个亿。”一位分析人士认为，中外运的合同物流更像是在做秀。
中外运表现出了一个大型集团公司的多元化和复杂性。
在不少人看来，如同苗赵接手时的事发突然一样，中外运眼下的节奏并不是按照计划进行的。货代和船代业务依然如故，e速是张斌时代的延续，合同物流无关紧要，码头堆场异军突起，当然，还有石化、冷链物流的激流勇进，以及大件物流的不知所以然。事情看起来如同一团乱麻。
中外运到底在想什么？又将向何处去？
多元化密码
“如果说今年有一条主线，那就是新业务都是总部集权的。”一位接近中外运的人士指出，事情已经在另外一条轨道上运转。
中外运的传统业务是货代。在外运股份2006年中报中，70％的营业额来自货代。传统上，这些业务都是分散在地方公司的。“要把一家物流公司做大，就必须开发出一套能在全国网络上跑的产品。”但中外运的业务结构和历史沿革，决定了这是一家存在地方割据的国企。历史上，中外运的投资一直是拨款体制，钱从地方来，又回到地方去，总公司很难控制。“解决不了组织架构的问题，什么战略规划都是白搭。”该人士说。
从罗开富到张斌，都试图改变这一点（见后文《穿越三个时代的集权路线》）。不过，时过境迁，苗耕书和赵沪湘眼下能吸取的只有前人留下的教训，而且只是自己能看到的那一点点。
事情显然不是罗兰贝格或麦肯锡那么简单。中外运还没有做出最后的选择，但对策正在日益清晰——多元化。
中外运并没有选择对传统业务进行直接的改造，而是加快了新业务投资的步伐。与大韩航空合资，成立e速事业部，加紧合同物流的投资，这些都是总公司直接掌控的“一盘棋”项目，在天津和广东的码头堆场项目中，中外运集团参与的程度也较以往为深。这些项目表现为中外运在业务构成上日益多元化，但多元化显然不是目的，而是结果。这些项目的共性在于弱化了与原有传统业务的协同，或者提高了总公司的参与程度。
投资行业性公司的步伐也在加快，2006年下半年，上海中外运化工国际物流有限公司和中外运上海冷链物流中心先后在上海投入运作。包括在大件物流领域收购山东力神，中外运近一年来投资的项目，几乎全部由总部直接掌控。在这些项目中，有不少从外运总部直接派出的人担任高层。
把人力和财力投向总部集权的项目，建立自己的势力版图。或许，对于苗赵这两个空降兵来说，这是最好的选择。
与之相比，无论麦肯锡还是罗兰贝格，中外运对业务战略规划的需求并不那么急迫。罗开富就承认，自己在位七年多，主要解决的就是组织架构的问题，他并没有做什么投资，只不过把权收上来，整顿了一下内部，就让中外运变成了一家很有希望的公司。而张斌的离开显然也并不是因为他的规划不够完美，而是下面的基础没打好。一位分析人士提醒说，在大公司要做成事情，除了业务能力，一定要懂公司环境。
中外运面前的路正在展开。不过，人们所期待的暴风骤雨式的变革恐怕不会出现，路径比人们预想的要漫长很多。
穿越三个时代的集权路线
文/杨奕萍
罗通过收权让中外运的业务翻了一番，张斌的完美构想则被割据势力打成碎片，现在，轮到苗赵在这个绕不开的牌局中出牌了。
罗氏铁腕
在北京潘家园的旧货市场，经常可以看见一位个头不高，精气神十足的花甲老人，戴一顶运动帽，身着夹克，踩一双球鞋，拎着一个布袋。时而俯身看看，遇上中意的石头，便从布袋里掏出放大镜，打开小手电，举起石头仔细端详。
从寿山石到田黄石，说起石头，老人的嘴角充满笑意，看着这幅悠闲的画面，谁也想象不到，眼前这位精干的老人就是现任中国国际货代协会会长罗开富，曾经叱咤风云的中外运董事长，正是他，见证了中外运从一个传统的国企转变成现代企业的历史。
年前，罗开富从一名卸任外交官空降到中外运时57岁。用他自己的话说，“我已到了快退休的年纪，被放到这统管几万人的岗位上，想来是领导让我退休前的一个过渡。”
但是很快，这个顽固、坚韧、充满斗志的小老头就让所有人感到惊讶不已。
年，中外运总资产只有50亿元左右，日常现金流才100万元。屋漏偏逢连夜雨，有两家与中外运合资十余年的新加坡公司要求撤出，并提出要中外运支付其亏损额1000多万美元。
身为董事长兼总裁的罗开富提出，中外运有权审计账目。1998年的大夏天，罗派专业财会人员去新加坡，审计几十箱历史账本，新加坡公司为了让审计人员早点撤出，安排他们住在地下室，连电风扇也不给。罗对审计人员说，我们自己买风扇也要把账查到底。第一次审计，查出新加坡公司签字错记的账有六七笔，第二次查出上百万美元。查账之后，罗通过中国驻新加坡商务参赞提出，希望新加坡公司与中外运友好解决。最后，中外运不仅没付一分钱，新加坡方面的公司还要倒付中外运100多万美元。
当年8月签完和解协议，罗象个孩子似地分外高兴，跑去修鞋，并写下题为“签约修鞋自感自乐”一诗：清账一年终签约，一亿重金终归国。协议签罢去修鞋，大事小事皆有乐。
罗漂亮地打赢了一场难打的仗。在罗执掌中外运的七年半中，伴随他的基本上都是难打的仗。
年以前，全国各地中外运的下级公司共有1000多家，从事货代主业的就有700多家，布点分散。中外运的体制很有意思，内部有两个管理体系，财务归集团，人事归地方经贸委或者外贸局（后来的商务局系统）。这种体制形成的结果是，经营主体在省市，利润中心在地方。在同一个口岸，可能有几个中外运的下级公司，从事的业务也大抵相同，有时彼此间恶性竞争，相互拆台，各地有如数个分据的小王国。
接手中外运，罗认为最大的两个问题是“观念落后”和“没有方向”。从政出身的罗，并没有直接从业务入手，而是经过仔细调查和研究，选了一条策略性的路线来解决问题。罗的重组分为5步：收人事权，缩减子公司，定位发展战略，A股上市，H股上市。
罗花了一年多时间将人、财、物权统一收回集团。其中最重要的，是将地方公司老总的任命权，从地方外贸部门收归中外运董事会。
以外运天津公司为例，这是中外运一家普通的直属子公司。1997年以前，人、财、物全部在地方，完全属于天津地方管辖。1999年，罗开富先把人事权要回总公司。之后，又与天津地方政府经贸委谈判协商一年多，才从地方政府手中要回资产。直到2002年外运股份上市之前，外运天津公司才真正完整地归于中外运总部管辖之下。
从1998年开始，中外运的主要重组工作持续到2000年，原先57家公司缩减为37家， 67000人缩减为40000人。被裁减掉的20家公司，平均一家公司有4位老总，共有80位老总被裁掉。其中，还牵涉到观念改变、干部分配、员工情绪等。不过，由于养老保险等善后措施及时到位，罗的重组并没有引起太大波澜，这要得益于罗的政治手腕。尽管如此，罗面对的压力也很大，当时有上级领导戏称，罗开富，你干脆把家庭也重组得了。
在位7年半，罗开富很少投资，他认为整顿内部、理顺关系、让企业上下同心才是当务之急。罗的策略收到了意想不到的效益。在他任职间，中外运的总资产从50亿元增加到300多亿元。
一位与罗开富共事过的中外运人士说，罗实际上并没有提升中外运的业务，但是他把一个诸侯王国变成了一家企业。
不过，罗只是解决了中外运表面存在的问题，并没有找到中外运的答案。对于这段历史，罗自己有着清醒的认识：“我只是把网的框架搭起来了，具体的蓝图还没实现，我没有完成。”
罗所指的蓝图，是让中外运走上一条持续发展的战略轨道。
中外运的主业是货运代理。这并不是一个容易实现网络化经营的产品。在中国，货代业务更多地是靠关系来维护的，所有货源分散在地方公司甚至是个人手中。作为传统行业，货代业务的增长也不快。从2000年开始，包括国际知名公司在内的货代公司，都纷纷向物流转型。与此同时，航运业也露出快速增长的苗头，中外运与中远集团、中海集团的距离开始拉大。中外运将何去何从？
一名原中外运的高层人士曾向罗建议做快递，但罗不置可否。对于很多人都不看好的海运，罗却认为不见得没有机会。“你说海运比起中远、中海晚，那要看怎么说，也许相对昨天晚了，但只要外运想做，对于明天来说怎么也不晚。”罗曾请过一家国内的咨询公司，对中外运的战略进行过规划。2000年，在一份由罗操刀制定的战略发展纲要中，中外运的发展目标被设定为：从一个传统的外贸运输企业，转变成由多个物流主体组成的现代化、规范化的大型综合物流企业集团。
时间不允许罗做更多的事情，因为他要退休了。
不过，在张斌接替罗开富之前，中外运的改革路线已经确定：中外运的出路在于物流，要做物流必须做网络，要做网络必须收权。
性情张斌
年5月，张斌开始执掌中外运。
和罗开富的背景完全不同，张斌接任中外运集团总裁时只有45岁，却是公司的元老。此前，他已经在中外运工作了近20年，从最基层的员工，一直上升到职业生涯的顶峰。张被认为是物流圈子里的少壮派，精通业务，思维方式现代。除了毕业于兰州铁道学院运输管理系的正牌出身，他还拥有北京大学中国经济研究中心的MBA学位。
张接手前后，中外运进行了两次重组，第一次是2000年12月28日以空运业务为主的外运发展A股上市，第二次是2003年2月18日以沿海地区货代业务为主的外运股份H股上市。作为加强国有资产监管的重要手段，上市是国资委当时对央企改革提出的一个要求。张碰上了一个难逢的机遇。
上市不仅为中外运融得超过34亿港元的资本，也在一定程度上促进了体制的改革。2003年上市后，张进一步把外运股份和各省级子公司、专业公司老总任命权，从董事会收到总裁办公会。手里有了钱，权力也逐步收归总部，这时，张斌认为改革的时机成熟了。
张有一个梦想。1986年他去美国工作的时候，亲眼见证了联邦快递的起步和发展，心有震动。中国四五年前的物流土壤与彼时连联邦快递的处境相似，这让张萌发出打造中国联邦快递的梦想。
中外运不乏与四大快递巨头多年的合作经验，从2005年开始，张斌试图通过收购扬子江快运和申通快递，建立一个完美的快递网络：海航旗下的扬子江快运拥有70多条国内外航线和国际运输资格，申通则具备良好的业务素质和较为完善的国内网络运作能力，加之中外运自营上百个网点，中外运的计划似乎万事具备，一幅天地合一的完美画卷呼之欲出。
然而，张并没有对可能遭遇的阻力做出正确的估计。
张是一个性格强硬的人，“眼里揉不得沙子”。据说，大权独揽之后，他在地方开会的时候，甚至敢罚迟到副总经理的站。尽管张在中外运树大根深，但这种行事方式，还是让他得罪了不少人。另一方面，上市之后，中外运的内部矛盾并没有完全结束。中外运看起来完全控制了地方公司，但事实并非如此。对此，张斌一直有自己的苦衷。
以人事权为例，虽然地方公司的人事任免归总部，但国资委对地方公司总经理有推荐权。张还做不到一言堂。财权也有隐忧。中外运实行的是拨款制，地方收入归总部调拨，无论地方投资还是集团投资，都有一个投资委员会专门受理。拨款项目一旦审批下来，计划轻易不变动。看起来，总部对钱有支配权，但作为国企的通病，钱一旦到了地方，总部就再难监控。这些拨款项目，一般小的项目几千万，大的项目上至几个亿。据说，张每隔一星期都要给地方公司老总轮流打电话，否则就无法知道底下的人在干什么。
事实上，张斌在上市时就曾做出过妥协。上市需要组合优良资产，剥离不良资产。分家是个最大的难题，同是子公司，谁上市和谁留在存续公司一直争议不断，而人员结构、资产分配成了更多矛盾的引子。
以外运天津公司为例。2003年H股上市前，主要的业务人员和资产由股份公司带走，上市公司分到了4000多万元的资产。由于天津是老口岸，资源多，人员老化严重，分家时就把土地仓库等大型资产留给了存续公司，以这些资产养人，直到他们正式退休，并且保证每月工资不低于以前。
这些历史埋下了矛盾的隐患。“张总是个很讲义气的人，挺照顾基层的，对老员工都还不错。”一位地方存续公司的员工评价说。但与之相反的观点，股份公司的员工则认为，“张总太感情用事了，太偏袒存续公司了，让股份公司的人去打拼市场，让存续公司的人吃资产，工资还比我们高。”
老国企在改革中积聚的内部矛盾一时难以消化，人事关系变得尤为复杂，这种情况一直没有得到有效化解。2005年下半年，在张斌冒险一博的“完美快递”计划推出后，矛盾集中爆发了。
事情的起因有几种不同版本的说法。最终的细节已不得而知。
但问题的真实根源应该与总部和地方公司的利益分配有关。要实施张斌的计划，中外运必须要拿下面公司赚来的钱投到自己规划的项目中，不仅影响到地方公司的拨款，还要用地方公司的人和资源做事情，会触动很多人的位置。这是中外运的地方诸侯们所不能容忍的。
张的强硬遭遇了阿碦琉斯之踵。一直忙于收购川航和申通，在马上就要成功的时候，事情突然搁浅。2005年12月，国资委主任李荣融和副主任王勇来到中外运总部宣布，免去张斌中外运董事、总经理的职务。中外运的又一个时代戛然而止。
据称，张斌本人对此准备不足，他没想到过自己的举动原来都很脆弱，不知道后面会象多米诺骨牌一样倒塌。但在中外运供职多年，张想必不会不明白，要在一家国企做成一件事情，考虑的不仅仅是做好事情本身。
一位中外运的高层人士评价说，张斌是个能力很强的人，但还不够成熟。主要是他没有认识到，打破重来未必是捷径，而任何国企的内部整合都是一个相当长的过程。
苗赵时代
苗耕书和赵沪湘从张斌手里接过来的并不是一个烂摊子。
尽管张的完美计划被击成碎片，但他的强硬毕竟在中外运的铁板上打开了一道缺口。上市3年后的今天，中外运每年的营业额已经达到300多亿元，尽管利润率不高，但负债率也仅有60％左右。在外运股份的账上，能够支配的现金有50亿元之巨。失去了投资方向后，有人称，中外运现在是“有钱没地方花”。
经历多年的发展之后，中外运的业务资源也非常充实。截至2005年底，外运股份拥有员工17000多名，总资产近150亿元。在几乎所有中等经济规模以上的城市，都有自己的分支机构。在北京、上海、深圳、青岛等主要外贸城市的货代市场，中外运都是毫无争议的老大。
不过，苗赵躲不开前两任的问题。他们的挑战很明显：必须要开发在全国网络上跑的产品，但同时不能重蹈覆辙，保持与原有庞大业务的兼容。尽管这可能会消耗更多的资源，甚至带来一个公司内的同业竞争。
这是一道巨大的题目。
集权的目的是为了业务，实现也要靠业务的创新。赵必须自己解决问题。前人的经验指出了三条路：一种方式是维持现状，原封不动，一种方式是打破重来，一种则是寻求更为温和而折中的改革。打破重来显然不能考虑，维持现状也不是上选：目前中外运所依靠的货代业务，利润率已从几年前的6.5％降至1.2％，且分散在各地方公司手中，无法集中。为了解开这个业务——集权——业务的循环套，中外运必须尽快启动货代之外的新业务。
在麦肯锡方案中，四大板块中的快递和合同物流是未来的发展目标，但不是中外运的唯一筹码。事实上，这两块业务只是刚刚启动，即便做到国内最大也不过十几个亿，因此只能是远景目标。眼下，苗赵所找寻的目标并不限定在一纸方案之中。只要能给中外运带来增量，何种业务形态并不重要。
中外运一位高层人士表示，方案中的排序并不是固定化的。他举了中外运在广东投资码头的例子，今年广东码头的集装箱吞吐量超过200万吨，一个码头的利润超过1亿元，占到当地利润的40％。在有些情况下，“也许支持性业务会变成核心业务。”
接手中外运一年之后，现在到了考验苗赵智慧的时刻。“如果说张斌是排雷，他们的选择就是绕过雷区。”一位分析人士说。现在的投资项目，已经显露出苗赵的整体思路：老业务保持一定的稳定增长，新业务做大做强，最终新业务成为集团公司的主要经济来源，历史问题也就逐渐化解。
罗开富对这种兼容的思维方式表示认同：“中外运的产品有上百种，关键在于核心竞争力，外运利润点最高的是快递，但有物流就需要运输，货代也永远不会消失。”目前，货代仍是中外运的业务基础，更是与地方公司维持平衡的砝码。让地方公司保留一定的自主性，保持稳定的局面和现金供应，在这个基础上，才能谈更多的事情。
但仅仅依靠现有的营业收入，很难支撑起新的业务框架，稍有不慎，则会重蹈前任的覆辙。为了拿到更多的增量投资，中外运近期悄然加快了整体上市的步伐。
整体上市的基础早在张斌时代已经打下。“应该说这两年多的时间，具体说是从2003年到2005年，不管是上市及存续公司还是非上市公司都在解决历史积存的问题，两年间历史积存的各种矛盾化解得了90％。”该人士说。“我们的目标是使中外运现有不同地区的存续公司和未上市公司，通过3到5年的努力，实现整体上市。”中外运高层人士透露说。
存续公司在业务上难有贡献，但原来留下的土地等不动产，经历了几年的迅速升值，价值不可低估。2006年4月外运天津公司新启动的占地21万平方米的集装箱堆场，就是外运股份花1.3亿元从存续公司手中买下的。眼下，中外运在很多沿海地区已经展开类似的回购。
“不过，这种绕过雷区的办法也有代价。”分析人士指出。整体上市势必要对存续公司再次做出妥协，这将给中外运背上新的包袱。
更重要的是，这种分离式的经营思路必将影响新业务的拓展。以合同物流为例，这本来是一种典型的全国性业务，但现在，中外运地方公司有自己的合同物流业务，总部的合同物流事业部也有自己的业务，两厢之间，并无有效的合作与协同。对于以跨国公司为合同物流目标客户的中外运来说，这意味着更大的整合难度和更高的运行成本。
在e速的网络铺设中，也存在类似问题。如果网点全部新建，由总部直属，中外运将耗费史无前例的精力和投资。
这仍旧是一场赌博。而苗赵不得不在绕不开的赌局中出牌。
临近年关，赵沪湘的行程安排得很满，行踪近乎神秘，有时半个月都不在国内。最近更甚，连其秘书也很少看见他，汇报工作和接受指令都是通过电话遥控。与此同时，在国资委的案头，正摆着一份完成了内部评审的中外运战略，等待提交国资委董事专家进行审议。无论结果如何，一条漫长的路已经展开。
刘学德阐述中外运战略
文/杨奕萍
月22日，在中外运总部金运大厦16层会议室，中外运集团战略规划负责人刘学德接受了记者的专访。30年的外运生涯和当前的工作性质，使人们更容易通过对刘的访问，了解中外运集团战略层面上的现在和未来。
历时3个小时的交流得之不易，此前，《物流管理》花费了一个半月的时间，通过细致的调查和印证，了解中外运各个层面的运作细节。希望以最简单的方式把一个庞大企业集团的面目呈现给读者。
《物流管理》：从历史上看，您觉得中外运从传统国企转变为一个现代企业的标志是什么？
刘学德：中外运进行了两次重组，第一次是以空运业务为主的A股上市，第二次是以海运为主的沿海地区的H股上市。这起到了体制改革和生产力提升的作用。两次改制取得了很好的效果，可以用数字来说明：2005年比2002年按产品划分的主营业务，包括综合货代、船运、快递、港口等与主营业务相关的业务在内，增长了107%，利润增长了316%，净利润增长了490%。
《物流管理》：中外运上市后，融到了资金，但好象这两年并没有大的举动，这是为什么？
刘学德：空运业务上市融资10个亿，外运股份上市融资40个亿，大家确实在上市后有个期盼，快速扩张。但改制是一个方向，不是一个结果，改制后要取得不断成长，涉及两个方面因素。一个是内部的动力，经营主体在省市，利润中心在地方，需要进行内部整合。另外一个是业务的扩大。内部的业务组合也需要一个新的理念。
上市之后，两个公司一直在梳理内部的关系，包括战略掌控问题，业务组合问题，投资问题。过去以地方需求为目标，现在一定要建立起投资的组合策略。不管是外运发展还是外运股份，都有一个内部资源的配置问题，老企业积聚的各种负担太重。我们要对可选择的资源通过内部改革的方式，把积存的内部矛盾尽量消化掉。
从2003年到2005年，不管是上市公司还是存续公司都在解决历史积存的问题。两年间，历史积存的各种矛盾化解了90％，第一是矛盾本身，第二是业务上的主辅分离，第三还有些历史的债权债务问题。主要是这三方面。大量的矛盾经过细致的工作，主要矛盾已经解决。
《物流管理》：中外运现在的广告语是“综合物流”。据说，这个概念还是前任董事长罗开富提出的，现在是不是依然沿用罗时代的战略纲要？您怎么看待这个纲要？
刘学德：罗开富2000年制订的纲要指出，把中外运从一个传统的外贸运输企业转变成由多个物流主体组成的现代化、规范化的大型综合物流企业集团。这是适应当时中外运的结构体系的。中外运是一个很有意思的体制，有两个管理体系，财务归集团，人事归地方经贸委和外贸局。形成的结果是经营主体在省市，利润中心在地方。
用现在的眼光看，这个纲要还需要推进。第一，多个物流主体怎么表现它？是指海陆空或多个产品线组成的物流主体，还是以几大区域为主体的多个物流主体？这个概念还是比较模糊、宽泛。第二，综合性是海运的去运作陆运、空运，还是陆运的去运作海运、空运，也没有把它很具体化。
当时提出这个企业发展目标是对的，而且那个时候必须提出方向，带动企业内部的改制。中外运经历了以空运为主、以沿海地区业务为主的两次上市重组，当时没有这个规划，我们进入资本市场的速度就要慢一点。但目标确定之后，要不断升华。不管是外运发展还是外运股份，上市的最大目的是什么？那就是不断地充实业务，让供应链条延伸，扩大市场覆盖，提高竞争力。
《物流管理》：那么，新的战略纲要是什么？与2000年纲要相比有何不同？
刘学德：新的战略定位是要把中外运打造成国内外客户首选的、具有竞争力的物流服务供应商。物流服务供应商也是有条件的：必须有一个良好完善的网络服务体系。对物流来说，网络的要求首当其冲。这种网络需要标准化的体系，标准化的管理。假如客户的需求不是公司网络信息能掌控的，在提供服务时，责任就不能到位，对客户的承诺也不敢保证。
现在的纲要与2000年纲要的区别在于三点。第一，定位上，现在的纲要要将中外运打造成国内外客户首选的、具有国际竞争力的物流服务供应商。第二，瞄准国内对物流需求的首选，以国内为基础，国际固有的良好关系要稳定发展。要实现“国内外首选”的目标，体系上要支持，要有一个健全和完善的网络，并形成服务标准、服务流程、定价机制的一致性，同时还需要体制中的信息支持。第三，网络要为产品服务。一定要打出产品的品牌。说到中外运，我们很惭愧，除了国际快递，其他的我们还没有什么。庞大的产品体系，各种产品混杂着，需要一个独立的，在市场上具有竞争力，起码有着引导能力的品牌。要主打产品，就要梳理业务线，为实现这个梳理目标，要将业务管控从地方提升到集团。要让现有的品牌发挥最大的效益。
《物流管理》：您能否介绍一下新战略将对各个主营业务的具体做法
刘学德：货代是一个传统产业，对于与此相关联的事业来说，货代应该是个组合性的产品。堆场、航运、码头等都要有货代，提升它并不是想做传统单一的货代，而是把它的功能发挥出来，这是集团的一个想法。
快递是发展e速，e速是2005年4月正式启动的，2004年还只是空运系统内部业务组合的一个产品，到2010年，e速主营收入要达到80亿到100亿，目前大概是2亿。
海运货代到2010年主营收入要达到440亿，目前大概有200亿。
关于合同物流，外运发展有，外运股份有，久凌有，各省市公司都在做。大家都在搞，肯定有冲突。在战略中我们把合同物流做核心业务，也把它作为一个事业部，来把所有资源整合在一起。我们也看到合同物流在中国的市场份额，通过麦肯锡分析，中国物流供应链的需求到2010年是5000个亿，我们是做差额生意，规模并不大，但市场给予的空间很大。对合同物流我们也要做一个定性，规范合同物流的运营体系。另外还要定量，给出一个目标，突出策略，要相匹配，真正建立起体系，发挥最大效益。现在做合同物流，只是作为一个公共平台功能，各自为政，能不能实现还只是一个构想。
《物流管理》：从目前的投资来看，中外运的战略规划是什么？
刘学德：新战略有一个整体上市的目标。把中外运股份作为一个经营的旗舰，以外运股份作为一个对内部需求的注入体，使中外运集团现有不同地区的公司，包括存续公司和未上市公司，通过3到5年的不断努力，整体进入上市公司。
日前中外运集团所做的是将珠江三角洲和长江流域作为战略性地区整合，尤其是广东和山东存续公司的业务经营能力相当强，不断整合上市。接着是九江、安徽、四川，准备打造一个以货运代理的业务组合，以长江航运沿线为基础的新战略布局。
《物流管理》：中外运2006到2010年战略规划的制订工作，目前进行得怎么样了？
刘学德：对于中外运战略，在大规划的程序上，内部评审告一段落，现在正在提交国资委董事专家进行审议。国资委对具有影响的中央企业战略制定是很关心的，在它管辖的164家企业中，不可能每家的战略它都管。现在已经报到国资委的规划，是在麦肯锡方案的基础上根据实际情况研究制定的。
《物流管理》：以前中外运地方投资只要需要就拨款，现在还这样吗？如果不是，有什么变化？
刘学德：新战略规划投资的原则是不能风险太大，不能只满足一个投资者的服务需求，还得考虑再投资能力。如果一个产品具有排他性，特殊性，那么首先同一产品的客户不会来，其次如果投资的规模上不去，容易受到市场的冲击，投资肯定是有风险而且容易亏损。以前集团只要下面有需求或者对地方公司有利就拨款，现在这种个案的投资要看其与其他业务组合关联，是否与投资的效益对接，在投资共性上寻找它的价值。
合同物流细节
文/何欢
无论考虑营业额还是利润，合同物流都没有理由在中外运的战略中承担重要角色。如果非要把它打造成这个行业的巨无霸，需要多少成本呢
月14日，北京。在中外运合同物流事业部与锦江麦德龙的签约仪式上，外运股份总裁张建卫被记者问到的第一个问题，就是花费巨资为麦德龙打造的采购物流网络，是否会给外运股份带来相应的回报。
根据合作计划，中外运将为麦德龙在中国建立9个配送中心和提供相应的运输服务。双方均没有透露这些项目的出资方式。据业内人士分析，仅配送中心一项，就算是双方对半摊销成本，且中外运可以在原有仓库的基础上改造，花费至少也要在2亿元以上。
对此，张建卫的回答是，没有风险的业务是不存在，过去，中外运在很多有风险的业务上都取得了成功，合同物流值得一试。显然，中外运正在加大在合同物流上的赌注。
业务提升
将合同物流提升为主营业务，无论对于中外运内部还是外部，都多少让人感到意外，将年营业额2亿多元的业务和200多亿元的货代、近30亿元的快递放在一起，实在显得单薄，也让人觉得不可思议。
中外运的管理层显然清楚地知道这一点，在一份内部刊物中，曾有意撰文说：“……外运要进行取舍，一方面，我们要痛下决心，舍弃一些效益不好，或效益好而非主营的业务；另一方面，我们要在加强和完善现有主业的同时，开拓一些与主业相关的新业务；进军门槛比较高的新业务，尽管这些新业务眼下不挣钱，但未来前景看好……”
年3月，中外运合同物流事业部正式成立。这个部门的管理团队以新人和空降兵为主，多是“英文说得和中文一样好”的高学历人才。而原来的物流业务负责人虞建民，如今已经升任中外运总裁助理。虞是中外运合同物流的开创人之一，虞的升任与中外运对合同物流的日益重视信号一致。
早在成立单独的事业部之前，中外运的几个合同物流项目在业界不乏圈点之处。如中外运天津公司与摩托罗拉的合作，至今仍是各物流高校课程中必选的经典案例之一；中外运辽宁公司与米其林合作5年的合同物流项目更具代表性。
不过少为人知的是，这些项目与中外运的合同物流事业部并无直接关联。由于总部和地方的利益关系，这些项目并不是由总部统筹，而是由地方公司独立运作。在中外运合同物流事业部规划的营业目标中，也不包括地方公司的项目在内。真正由中外运总部运作的合同物流项目，很多并不为人所知。一切更像是从头开始。
中外运方面对于合同物流的尴尬处境也有自知之明，但眼下的战略需求，需要他们找到更多网络性的产品。而值得在这个业务上投放更多精力的，是竞争远没有海运激烈的市场，还有比货代大得多的利润空间。
市场诱惑
“现在整个市场的需求量很大，而且还没有一家企业做到5%的市场份额，哪怕两个点三个点都没有，所以我们在这一块还是很有前景的。”中外运的一位管理人士这样说：“在合同物流市场中，尽管现在已经有人在做，但是都没有完全发展起来，挣一元钱的公司和挣十元钱的公司没有根本区别。”
而让中外运对合同物流有着更多信心的，是自己的资金优势。“外运在上海和香港都有上市公司，融资能力比较强。”在和民营企业的竞争中，资金无疑是中外运的绝对优势。“民企做到一定程度要再发展业务会比较困难，因为更大运营资金的需求是他们无法承担的。”
来自南方的宝供是合同物流运作最好的企业之一，每年的营业额达6亿元，多年快消品物流的操作经验让宝供在市场中显得游刃有余，并积累了大量的客户资源。但是在中外运眼中，这个“挣十元钱的公司”面临的最大问题就是资金。相较民营企业，国企在资金方面从来不会囊中羞涩。
在与外资企业的抗衡中，中外运则凭借在国内多年的老大地位和本土化操作的灵活度不落下风。在中外运看来，中国市场永远是跨国公司整体战略上的一个点，而对于中外运而言，这里则是大本营。点与面的区别更多地体现在执行力上。
“外企的中国区总裁权力是很有限的。比如说我们曾经和外企竞争一个项目，当时客户给我们提出的要求是2亿元运营资金的支持，要在一周之内敲定。这种情况下，外企的运作能力显然不如我们，因为他们还要等待总部的审批，而我们可以在最快的时间内做决定。”
在中外运看来，大力拓展合同物流，除了发展新的业务板块、实现利润增长的原因，还与其市场地位直接相关。
中外运的管理人士曾表示，在合同物流市场，谁“先赚到一百元”，就意味着率先在市场占有了主导权。根据中外运的目标，所谓的“一百元”换算成营业额，就是一年十个亿。同时他还强调，“十个子公司加起来的十个亿，没有什么意义。我们希望是股份公司掌控的合同物流这一块做到十个亿。”
实现不易
中外运认为市场是巨大的，而自己也占有绝对优势。但一年十个亿的营业额目标，实现起来并不容易。
外界对于中外运运作合同物流的能力并非完全乐观。一位接触过“麦肯锡方案”的专业人士提到了三点：第一，收入小并不代表潜力小；第二，收入和利润不是一回事；第三，合同物流运作的关键是有多少客户能接受，肯出多少钱，有没有专门的技术来做这个业务，以及和其他业务怎么搭配。
中外运方面表示，要实现合同物流业务的增长相对来说不是特别难，“合同物流的一个特点就是客户相对比较稳定。比如说我今年谈了一个A客户，那么他的总体发展至少在几年之内是保持大体上升的，那么我们只要明年再谈一个B客户，就实现了增长。”而客户关系的维护在中外运的眼中也不是大问题，“合同物流这一块如果你不是做得太差，别人也不会轻易和你结束合作。”
但沿着这几个思路考察下去，现实并没有给中外运太多的证据来强化信心。
对于“滚雪球式”的业务规划增长前景，曾经供职于一家跨国纸业集团的物流经理提出了不同的认识，“什么叫如果不是做得太差，别人就不会轻易结束合作？国企就是这种老大意识太强，他们根本不会注意企业需要的是什么。每次提出意见，就和你打哈哈。在饭桌上拍胸脯满口应承，回去后该什么样还什么样。”
一家曾经和中外运有过合作关系的跨国物流公司曾经这样描述其合同物流的运作模式：认识层次不高，缺乏优秀的理念和管理经验。至于能拿到单子，一靠资金实力，二是敢开低价，“反正他们刚开始，还不怕赔钱，这两年说白了就是赚吆喝的。”
如果是这样，收入本来不高的合同物流，利润又打了折扣，中外运的合同物流值得担心。中外运和一家本土IT企业合作的物流项目，就是以极低的价格维持运作的，这家IT企业的一位负责人表示，中外运在这个合同中是无法盈利的。
尽管中外运为自己描绘了一幅蓝图，但这个愿景什么时候能够真正实现，恐怕谁也说不好。开发和维系客户中的弊端是中外运面临的一个重要问题，而提供有竞争力的服务也非朝夕之功。
年6月，中外运股份有限公司与贝发集团在北京签署了全面物流服务协议，股份公司合同物流事业部作为唯一一家业务运作部门出席了签约仪式。11月，同样的签约仪式在北京重演，这次的伙伴是麦德龙。此前，中外运合同物流事业部还签下了一家跨国轮胎制造企业的合同物流大单。
对于一家刚刚入伙的新业务团队，这样的业务密度已经做足了噱头。现在，对于中外运合同物流来说，更大的挑战在于，如何在巨大的投资和快速增长的营业额之后，发现真正的利润。眼下，整个中外运集团正希望实现战略的突破，合同物流是其中的一个选择，但未必是唯一和永远的选择。
文章来源:gracefulli.vicp.net/default.asp?id=258
