[导入]VMI故事(连载)
物流管理』 [灌灌灌灌]VMI故事（连载
作者：喜欢蚊子的必扑 提交日期：
VMI是什么？我不知道，网上的资料查了不少，可愚钝的我还是不开窍。到底怎么弄，完全没有底。网上也说了，中国的情况很复杂，具体情况要具体分析啦，也看到过大虾写的在深圳XXX着名公司运作失败的经过。人家都是世界上那么牛的公司在中国都失败了，我们还折腾个啥。何况我们的情况更复杂，客户的工厂和我们自己都在保税区里面，那是啥地方，顶着“free trade zone”的帽子管地比巴格达美军监狱还严。我们和客户还不在一个城市，这不违背了“尽量接近客户”的原则吗
给公司说不好做，公司说一定要做，我们加拿大做地很成功，为什么到中国就不可以做？只需要COPY国外的模式就可以啦，做不成功我们就撤出中国！给公司说最好外包给客户保税区里的3PL做，公司说自己做VMI就是我们比一般贸易商厉害的地方，如果找3PL,还招你搞P,我们不是堕落成其他要靠3PL的供应商了
一个质朴农家青年的如此优秀的合理化建议都不被公司采纳，我只能暗叹人微言轻，暗自伤心时，老板突然甩过10来万美金？干嘛，提前发奖金，哪有那么多，难道老板点错了零的个数？“还楞着干啥，拿去建VMI HUB,给你一个月时间，完不成滚蛋”,TMD,花钱我最拿手，什么是VMI HUB我还拎不清，但花掉10万刀还要一个月时间？小看我，10天时间，电话，传真，EMAIL不断，银行去了N次，去一次10万刀就少一叠。第11天，已经全部花完。租了个5000平米的仓库，买了HYSTER的叉车，买了Zebra的条码机，HHP的扫描器，货架，工作台，拖盘，包装材料都在网上查了怎么贵买就怎么买。DELL DESKTOP十台，顺便给自己败了两台THINKPAD,虽然说现在她已经该嫁LENOVO了，但THINKPAD的牌子谁不想要啊。去海关备案仓库，大叔笑我，小P贸易公司搞什么VMI HUB,交钱来！物流信息系统，安装费用8000,每个月使用费200,小样！不知道我破军包里有10万刀，一次交完十年的使用费，让大叔爽地合不拢嘴。折腾半天，还有好多钱花不完，于是打个电话给
微软，点个菜OFFICE2003来十套LICENSES,小MM声音可真甜，但公事公办，要张介质还得发个证明传真盖上公章。折腾十天，万事具备，只欠东风。
“报告经理，VMI HUB已完成，请检阅！”老板悠闲地巡视了一番，“必扑同志辛苦了！”“为蚊子服务！不，为老板服务！”老板微微一笑：“你这只是个HUB,但还不是个VMI HUB,知道为什么吗？”
Y挺的，我哪知道，你要我花钱就花，又没提前给我吹吹风。我要知道了，还到你这个P小不点公司来？现在外面顶着个VMI,少说也是月薪上万呢。老板站在空荡荡的仓库中央给我上了一课什么叫“我们公司的VMI”,我那半瓶水的英语关键时候一点不含糊，我频频微笑着点头，但实际上完全不知道这个疯老头在卖弄什么。在教学交流的时候，我果断地将昨夜看地那本教材上的名句：“用无形的信息来代替有形的库存”献上。惹的老板直拍我肩膀，愚子可教也。我趁热打铁，把书上的东东都倒出来：我们和客户要WIN-WIN,不是把库存从供应链的一个环节转移到另一个环节，而是要降低整个供应链的库存。老板直点头，我心里暗自迷惑，这到底怎么个WIN法啊
信息？我们不是装了海关指定的物流信息系统吗？哦，那只是海关监管用的，对我们来说完全是废物。我们得进行更多的IT投入，舍不得孩子套不到狼啊。装上光纤宽带，通过VPN和客户的工厂及公司加拿大总部进行EDI通信。关键的时候到了，客户工厂和公司组建了一只VMI项目团队，看看名单，我靠，12个人，里面有7个是IT GUY,果然是用信息来代替库存呢。第一次开会本来是很浪漫地，可是，我糟糕的英文和我孤陋寡闻的VMI知识让我又一次丢了中国男人的脸。你知道什么是VMI吗？你知道什么做EDI吗？你知道怎么利用我们的FC吗？你听懂了我刚才解释的流程吗？团队的队长几个问题点了我的死穴，我只能镇定自若地摇头实话实说，我是VMI白痴，我不想来，是老板要我来的。队长仰天长叹：你是不是你们公司领导的小舅子？怎么什么都不懂！我们11个VMI精英陪你一个人玩！我依然摇头。我方主管挺身而出，队长息怒，必扑同志是个好同志，他虽然现在什么都不懂，但只要我们其他11只蚊子每人献出一点血，我相信他必然成为我们VMI精英团队的一份子。我靠，不就是上次他打车我替他出了300块车钱吗，看来雷锋精神偶然发挥一下还是有回报地。队长看了我一眼：好！你有种，什么都不懂也敢来，老子一定要教会你！小样，你肯教又不要钱我怕什么，呵呵。心里这么嘀咕，但话不能这么说，我立马站起来：队长！我一定不辜负贵公司和我公司领导对我的期望，励精图治，卧薪尝胆，发扬后发制人的优势，多快好省的赶上各位。MD,反正队长远在万里之外，看着可视电话上模糊的他，老子说起话来脸都不红。好！柏扑同志。你先做VMI的第一步吧，去买Crystal reports.日他娘，叫这么性感的名字。这是什么东东，上网搜了半天，原来是个实时WEB报表开发工具。估计是做EDI开发用的吧，我也弄不懂，买就买，买来交给IT经理我就倒头睡大觉去了。等他们开发完了，我再来讲我的VMI故事吧，呵呵。楼下不要跟贴啊，把板凳和沙发留给我
发没坐着，只要给自己钉个板凳了，郁闷啊。刚才偷偷窥视了一下公司的IT GUY,都在聚精会神地看黄片，看来一时半会儿还搞不定，反正那活也简单，到时候加个班就OK.主要的IT工作都在客户工厂的IT GUY那里，他们那边的活可是巨多地，哈哈。趁现在有时间好好再在纸上谈兵学习一下这个火热的词VMI吧
看到网上一个大虾的大作，他是这么区分VMI的
VMI1）货（包括货权）在供应商那儿，（自然）由vendor管理；本身就是传统的供应，没必要上升为VMI;vendor本身就该管理他们管辖下的库存；否则他们早就兴高采烈地唱”零库存万岁“了；特别的情况是这样，客户要求供应商多备货，把本来应在客户这里的库存强制地放在供应商处。这样真不必叫VMI,应检查自己原先为什么要储备那么多的货。
VMI2）货在客户（买主）那儿，但货权属于vendor,由vendor管理，客户用多少结算多少；这其实叫consignment stock（寄售库存）;从供应商的管理角度，库存的管理风险较大，因为货权本属于供应商却由客户代管；而且客户要是不规矩，结算多少由他们申报的数来算。当然，也可以派人在那里直勾勾地盯着？供应商的资金占压较多
VMI3）货在客户那儿，货权也属于客户，但由vendor管理库存水平及不断地补足。供应商的资金占压较小。
谢天谢地，俺们公司算得上是VMI3,用不着担心被大虾冠以：”挂羊头卖狗肉“的罪名
可能有的同志有点奇怪，你们和客户关系咋那好呢，互相这么放心，我们把货权放给客户，客户把库存管理放给我们。这是因为…据说是因为我们公司的老板和客户公司的老板原来都是加拿大的一个社团的，他们一起在黑社会打拚了数年，结下了深厚地纯洁无邪的友谊。金盆洗手之后，两位都做起了生意，一个开工厂，一个做贸易。自然地建立起来长期的合作关系。现在两位袍哥的生意越做越大，客户公司的工厂越开越多，几家工厂都是让我们来做自己供应的东东的VMI,上次客户公司老板来了次天津，看上了一个天津小妞，于是在天津这边开了家工厂送给那个小妞。怕她不懂业务做垮了，于是乎请求我的老板继续在国内做VMI,于是…于是我就在这里写故事啦嘛，呵呵
又在网上看到一个大虾的经典论调：所有权只是个商业合同问题，真正起作用的还是结算条件和补货由谁控制。货离用户近，则补货提前期短，库存也更少，用户更喜欢
此言正解。不过细细一想，补货当然由VENDOR控制了嘛，VMI嘛。看看另一个大虾的言论：VMI它的基本内涵是：用户（The Buyers）把库存决策权代理给供应商（The Suppliers）,由供应商代理行使库存管理和订货决策的权利。通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补货的解决方法。相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是根据实际或预测的消费需求做补货决策。相比之下，这个JJ的发言会得到我们的更多掌声
VMI怎么怎么有好处我就不说了，反正我现在还不知道，书上说的那些好处我还没尝到，等尝到再说不迟。现在国内中国企业做VMI的不是很多，原因我想也正如上面那个JJ总结的VMI模式的实施需要两个条件
1 基础和保证共同利益基础上的相互信任是VMI成功的基础，良好的沟通是VMI成功的保证。上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。
2.技术支持要实现VMI,必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商对库存能随时跟踪调查；二是业务处理的标准化，主要指订单的标准化。因此VMI的实施需要一些支持性技术建设。VMI的支持性技术主要包括：条码技术，条码应用标识符，ID代码，EDI/INTERNET,连续补给程序等。另外由于VMI的实施改变了传统管理模式，必须依靠先进的信息技术，建立起其运行平台，VMI的实施需要系统的解决办法
VMI虽火，也不是万能的，只是一种库存策略，它也有缺陷。我看到有个哥们这样说道
”VMI is the 'tail end of a collaborative planning process' . It aims to mitigate the communication problems between retailers and their suppliers by transferring retailer's inventory management to vendor. Although VMI bring benefits for manufacturers to control the entire cycle of sales and order forecasts, order placement and replenishment, and for retailers to lower inventory carrying costs, this process is still complicated by the need to manage two order management systems, two inventory systems, and two planning applications per partner relationship. Consequently VMI's lack of collaboration and forecasting ability between suppliers and retailers led to low level of service. “暂时不发表评论
有个资料很好的总结了VMI模式的原则
（1）合作精神（合作性原则）.在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
（2）使双方成本最小（互惠原则）.VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
（3）框架协议（目标一致性原则）.双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
在网上找了很多的资料，对其中一些中文的资料很失望，抄来抄去，要不就死翻老外的原文，全然不顾国情的不同和中国物流界的实际状况，没有自己经验和体会的东西。小小地BS一番他们。纸上得来终觉浅啊。呵呵，转头一想，我现在不也是这样，完了，弄个套把自己套住了。其实自己也没有什么实际经验，也还在摸索中。在中国，应该有一些外企已经做VMI客户或供应商好几年了。可惜这些大虾也不出来指点一下我们。今天到此为止
看了FOXCONN的VMI HUB的PPT,第一页里有这样一段描述，我不知道是不是真的是APICS dictionary第九版对VMI的定义
Supplier共享客户存货数据
Supplier负责维持客户要求之存货水平
2 Hours 车程 之内
如果真是如此，那俺们的VMI就不符合啊，因为我们和客户都在保税区里啊，保税区海关叔叔阿姨管的好严的。我们货出保税区，到客户那里进保税区都需要报关滴，俺们又不是IBM和HP,哪能享受到海关的特殊待遇，通关速度如果跟不上，那就需要调整操作计划。不知道最后有什么影响，APICS倒还想地蛮周全的
顺便说一句，刚发现APICS现在在国内也可以考了，http://www.ascms.com/,是他们的CPIM授权考试单位的网站，我不是做广告啊，我也不了解他们，如果有人发现上当了别找我。反正以前都要出国到如新加坡这样的国家考的，当然有米也可以直接去米国考
再看其他几个条件
1,供应商共享客户存货信息。这个是关键，因为我们要管理库存，要知道何时/补什么东东/补多少，前提就是要知道客户的实时库存。怎么知道法？电话，传真，EMAIL肯定不行，派人我第一个报名，客户工厂里好多漂亮MM哦。那些OFFICE LADY走起路来就象张蔓玉演的青蛇，真是WONDERFUL啊。老板说不行，你给我老实呆在VMI HUB里，我们需要进行EDI沟通。我们第一次去客户工厂瞻仰老板娘的芳容时，人家第一句话就问的是：你们有EDI系统吗？我回来问公司的IT GUY,我们有能力进行EDI吗，他们淫笑着说你帮我们再买两盘”好“碟我们就保证给你连上，我真服了他们，此等奸人多行不义必自毙，不过看在他们帮我成功挽救过电脑里的MM数据的面子上我还是买了两盘自己喜欢的”好“碟看完后丢给了他们
客户出库（使用）信息的输入，是靠扫描器输入的，货物的运输包装盒上有条码标签，一扫，品种数量就从它的库存数据库里自动扣除了。我们通过EDI就可以遥视于数百里之外，就象一句广告词：一切尽在把握中
这是我想的，我现在还不知道到底怎么操作。如有出入，以后再更正。第一次去客户的工厂，确实比较震惊。条件太好了，那么大，那么高的厂房才那么几条装配线，浪费啊。让我想起北京一个有米的人在装修公司问怎么装修他上500平米的豪宅时他的回答：浪费，把空间给我空出来！工人们一个个象在开航天飞机，个个戴着护目镜，耳塞，坐在好象叫什么柔性系统的CELL UNITS里吧，真牛B,电视里播一般装配线上的工人前面挂张工序图纸。可人家是在航天飞机的座舱里人人面前一个电子显示屏，要查什么东东，看什么东东，触摸屏一按，立马出来。我靠。可惜没有电玩手柄，不然那么多人一起打CS肯定有意思，想想那场面。我悄悄地问陪同的人员：你们公司还招不招工人啊
可惜，已经招满了。人家对我象刘姥姥一样的稀奇蚩之以鼻，这有什么奇怪的，欧美公司都是这样的。我坦白，我孤陋寡闻，以前不知道。怪不得老外的东西卖的贵，这要砸进去多少MONEY啊。不过我想，可能这是家雏儿，不知道中国的工人大大地有，不象老外，人力费用高，那边是拼命用机器设备来代替人工，他们在国内简单地COPY了那边的做法，嘿嘿，小人之心，不知道度的对不对
还有啊，等一下啊，刚才有个叫必扑的人打电话问我问什么跟他起一样的名字，要找我PK.我先躲躲啊。写故事还不容易吗，乱吹一通了。本来想发到”情感天地“的，因为这也不是什么网上常见的企业信息化大虾，物流/供应链咨询分析师，企业中高级专业管理人员写的什么项目手记。这只是一个普通的仓库兰领写的自己的职业故事，主要是向蚊子汇报一下我在做什么，不要以为我每天都在网上泡MM,不务正业。所以发在”灌灌灌“里，就是灌水了，百分百的依云，一点不含糊。我对物流即不专，也没结婚成家，所以也不是什么”专家“.我靠，我这是在卖弄啥啊，谁也没说我是专家啊，呵呵，真不要脸
说真的，我很感谢我的公司，VMI是比较热门比较先进的东东，对于我这样一个门外汉，公司放心的把我放在这个位置上，手把手地教我。我就象一只闯入百花园的小蜜蜂，幸福地吮吸着我的食物。老外就是不同，以前的公司我老是挨批挨骂，这也不行那也不行。现在我的老板总是说你做的好，你做的对。其实我自己明白我做的象狗P.有天晚上找他谈心，说我真地做不来，我即没有经验也没有这个能力。他深情地看着我说：你行的。我们信任你，你知道吗，你TMD天生就是WAREHOUSEMAN的气质。不会怕什么，我们可以教你。你如果想提高自己比如英语，开车什么的想学什么就去学，找公司报销好了。虽然我知道这个老油条又开始忽悠我了，但人还是免不住血冲大头，象看了A片一样激动。如果他要是个女的，估计我的第一次ONS就发生了，呵呵。真正地道声：谢谢你，老板
完了完了，必扑找上门来了，真的要跑了，再不跑就真的要被PK了
VMI的客户和供应商应该有长期合同。在项目启动前客户给了我们9个月使用量的FORECAST.并且我们可以通过EDI查看客户ERP的相关内容，知道它在短期内的生产计划。方便我们备货。这个好处是显尔易见的，对于客户：缩短了前置时间，降低了库存，减少了成本。对于我们，从理论上说，可以一次性采购一定量的东东，根据远期的FORECAST,从而降低了采购成本
FOXCONN的PPT说
月需求预估未来3个月的需求（每月更新）
周需求预估未来13个星期。（每周更新）
日需求预估未来2周需求（每日更新）
供应商必须计算补货数量来保证库存需求
计算应考虑以下因素
* 交货
* 月、日消耗量
* 机动条款
我们也应该差不多，如果让客户工厂的库存断了粮，我们就可能被惩罚直到开除地球球籍
VMI项目应该是3PL的很好的一个蛋糕，它可以管理VMI HUB,使买方和供应商能把精力放在自己的主业上，规模效益也可以帮助降低双方的成本。对于供应商来说有了独立于自己和买方的VMI HUB,可以比较容易地达到有VMI操作要求的买方的进入门槛，可以舒服地与我们这些自己操作VMI的同业
也可以让我这样的可怜仓库人舒服一点啦，反正PK是商务上的事，打的头破血流是你们的事。但是要拿到VMI HUB的项目不是很容易，毕竟现在弄VMI的买方都是些牛B或自以为牛B的公司，要求不低。在中国办个事情也很复杂地，如果VMI HUB在一些特殊的监管区域，或买方在特殊的监管区域，那操作上还是有些麻烦地，需要摸索，磨合。
实在没有什么可以写的了，哎，仓库兰领嘛，知道的也不多。客户公司老板娘和老板还有我的大老板桃园三结义跑到瑞士滑雪去了，希望老板在瑞士又看中一个小妞在那里也弄个工厂当礼物，然后派我去VMI,呵呵，意淫一把。老板不在，所谓的狗P精英团队都自己开玩了，一个个跑的无影无踪，看来资本主义剥削压迫下的劳工和我们一样，领导在不在不一个样啊。
发个VMI HUB的组织图吧，最喜欢研究组织结构了，没办法，就这点怪癖。以前呆着没事，觉睡饱了也没MM理我时，我就疯狂地研究本公司和IBM的组织结构，看一个公司的网站最爱的就是”组织结构“这个栏目了。时不时也自己策划一下打台湾时要动用些什么军种兵力，怎么个组织法，写一大张纸呢。
可惜阿扁同志光说不练，我的高招也没人要。怪事，贴不上图啊，那就写啦，刚好凑字数，应付今天的作业。
VMI HUB社团组织图：龙头老大高高在上，下面三个经理掌管三大部门：1,仓库，2,物流管理部，3,综合管理部
1,仓库。就是操作现场了，下设4个组：
A:收货组
Dock receiving, Input Hub system.IQC management﹑
B:发货组
C:保管组
D:山口组
AS/RS﹑
2,物流管理部，下设4个组：
A.客服组
B.数据组
C:海关组
D:物流组
3,综合管理部，下设4个组
A:企划组
B:财务组
C:行政组
D:IT组
文章来源:gracefulli.vicp.net/default.asp?id=230
作者：喜欢蚊子的必扑 提交日期：
VMI是什么？我不知道，网上的资料查了不少，可愚钝的我还是不开窍。到底怎么弄，完全没有底。网上也说了，中国的情况很复杂，具体情况要具体分析啦，也看到过大虾写的在深圳XXX着名公司运作失败的经过。人家都是世界上那么牛的公司在中国都失败了，我们还折腾个啥。何况我们的情况更复杂，客户的工厂和我们自己都在保税区里面，那是啥地方，顶着“free trade zone”的帽子管地比巴格达美军监狱还严。我们和客户还不在一个城市，这不违背了“尽量接近客户”的原则吗
给公司说不好做，公司说一定要做，我们加拿大做地很成功，为什么到中国就不可以做？只需要COPY国外的模式就可以啦，做不成功我们就撤出中国！给公司说最好外包给客户保税区里的3PL做，公司说自己做VMI就是我们比一般贸易商厉害的地方，如果找3PL,还招你搞P,我们不是堕落成其他要靠3PL的供应商了
一个质朴农家青年的如此优秀的合理化建议都不被公司采纳，我只能暗叹人微言轻，暗自伤心时，老板突然甩过10来万美金？干嘛，提前发奖金，哪有那么多，难道老板点错了零的个数？“还楞着干啥，拿去建VMI HUB,给你一个月时间，完不成滚蛋”,TMD,花钱我最拿手，什么是VMI HUB我还拎不清，但花掉10万刀还要一个月时间？小看我，10天时间，电话，传真，EMAIL不断，银行去了N次，去一次10万刀就少一叠。第11天，已经全部花完。租了个5000平米的仓库，买了HYSTER的叉车，买了Zebra的条码机，HHP的扫描器，货架，工作台，拖盘，包装材料都在网上查了怎么贵买就怎么买。DELL DESKTOP十台，顺便给自己败了两台THINKPAD,虽然说现在她已经该嫁LENOVO了，但THINKPAD的牌子谁不想要啊。去海关备案仓库，大叔笑我，小P贸易公司搞什么VMI HUB,交钱来！物流信息系统，安装费用8000,每个月使用费200,小样！不知道我破军包里有10万刀，一次交完十年的使用费，让大叔爽地合不拢嘴。折腾半天，还有好多钱花不完，于是打个电话给
微软，点个菜OFFICE2003来十套LICENSES,小MM声音可真甜，但公事公办，要张介质还得发个证明传真盖上公章。折腾十天，万事具备，只欠东风。“报告经理，VMI HUB已完成，请检阅！”老板悠闲地巡视了一番，“必扑同志辛苦了！”“为蚊子服务！不，为老板服务！”老板微微一笑：“你这只是个HUB,但还不是个VMI HUB,知道为什么吗？”
Y挺的，我哪知道，你要我花钱就花，又没提前给我吹吹风。我要知道了，还到你这个P小不点公司来？现在外面顶着个VMI,少说也是月薪上万呢。老板站在空荡荡的仓库中央给我上了一课什么叫“我们公司的VMI”,我那半瓶水的英语关键时候一点不含糊，我频频微笑着点头，但实际上完全不知道这个疯老头在卖弄什么。在教学交流的时候，我果断地将昨夜看地那本教材上的名句：“用无形的信息来代替有形的库存”献上。惹的老板直拍我肩膀，愚子可教也。我趁热打铁，把书上的东东都倒出来：我们和客户要WIN-WIN,不是把库存从供应链的一个环节转移到另一个环节，而是要降低整个供应链的库存。老板直点头，我心里暗自迷惑，这到底怎么个WIN法啊
信息？我们不是装了海关指定的物流信息系统吗？哦，那只是海关监管用的，对我们来说完全是废物。我们得进行更多的IT投入，舍不得孩子套不到狼啊。装上光纤宽带，通过VPN和客户的工厂及公司加拿大总部进行EDI通信。关键的时候到了，客户工厂和公司组建了一只VMI项目团队，看看名单，我靠，12个人，里面有7个是IT GUY,果然是用信息来代替库存呢。第一次开会本来是很浪漫地，可是，我糟糕的英文和我孤陋寡闻的VMI知识让我又一次丢了中国男人的脸。你知道什么是VMI吗？你知道什么做EDI吗？你知道怎么利用我们的FC吗？你听懂了我刚才解释的流程吗？团队的队长几个问题点了我的死穴，我只能镇定自若地摇头实话实说，我是VMI白痴，我不想来，是老板要我来的。队长仰天长叹：你是不是你们公司领导的小舅子？怎么什么都不懂！我们11个VMI精英陪你一个人玩！我依然摇头。我方主管挺身而出，队长息怒，必扑同志是个好同志，他虽然现在什么都不懂，但只要我们其他11只蚊子每人献出一点血，我相信他必然成为我们VMI精英团队的一份子。我靠，不就是上次他打车我替他出了300块车钱吗，看来雷锋精神偶然发挥一下还是有回报地。队长看了我一眼：好！你有种，什么都不懂也敢来，老子一定要教会你！小样，你肯教又不要钱我怕什么，呵呵。心里这么嘀咕，但话不能这么说，我立马站起来：队长！我一定不辜负贵公司和我公司领导对我的期望，励精图治，卧薪尝胆，发扬后发制人的优势，多快好省的赶上各位。MD,反正队长远在万里之外，看着可视电话上模糊的他，老子说起话来脸都不红。好！柏扑同志。你先做VMI的第一步吧，去买Crystal reports.日他娘，叫这么性感的名字。这是什么东东，上网搜了半天，原来是个实时WEB报表开发工具。估计是做EDI开发用的吧，我也弄不懂，买就买，买来交给IT经理我就倒头睡大觉去了。等他们开发完了，我再来讲我的VMI故事吧，呵呵。楼下不要跟贴啊，把板凳和沙发留给我
发没坐着，只要给自己钉个板凳了，郁闷啊。刚才偷偷窥视了一下公司的IT GUY,都在聚精会神地看黄片，看来一时半会儿还搞不定，反正那活也简单，到时候加个班就OK.主要的IT工作都在客户工厂的IT GUY那里，他们那边的活可是巨多地，哈哈。趁现在有时间好好再在纸上谈兵学习一下这个火热的词VMI吧
看到网上一个大虾的大作，他是这么区分VMI的
VMI1）货（包括货权）在供应商那儿，（自然）由vendor管理；本身就是传统的供应，没必要上升为VMI;vendor本身就该管理他们管辖下的库存；否则他们早就兴高采烈地唱”零库存万岁“了；特别的情况是这样，客户要求供应商多备货，把本来应在客户这里的库存强制地放在供应商处。这样真不必叫VMI,应检查自己原先为什么要储备那么多的货。
VMI2）货在客户（买主）那儿，但货权属于vendor,由vendor管理，客户用多少结算多少；这其实叫consignment stock（寄售库存）;从供应商的管理角度，库存的管理风险较大，因为货权本属于供应商却由客户代管；而且客户要是不规矩，结算多少由他们申报的数来算。当然，也可以派人在那里直勾勾地盯着？供应商的资金占压较多
VMI3）货在客户那儿，货权也属于客户，但由vendor管理库存水平及不断地补足。供应商的资金占压较小。
谢天谢地，俺们公司算得上是VMI3,用不着担心被大虾冠以：”挂羊头卖狗肉“的罪名
可能有的同志有点奇怪，你们和客户关系咋那好呢，互相这么放心，我们把货权放给客户，客户把库存管理放给我们。这是因为…据说是因为我们公司的老板和客户公司的老板原来都是加拿大的一个社团的，他们一起在黑社会打拚了数年，结下了深厚地纯洁无邪的友谊。金盆洗手之后，两位都做起了生意，一个开工厂，一个做贸易。自然地建立起来长期的合作关系。现在两位袍哥的生意越做越大，客户公司的工厂越开越多，几家工厂都是让我们来做自己供应的东东的VMI,上次客户公司老板来了次天津，看上了一个天津小妞，于是在天津这边开了家工厂送给那个小妞。怕她不懂业务做垮了，于是乎请求我的老板继续在国内做VMI,于是…于是我就在这里写故事啦嘛，呵呵
又在网上看到一个大虾的经典论调：所有权只是个商业合同问题，真正起作用的还是结算条件和补货由谁控制。货离用户近，则补货提前期短，库存也更少，用户更喜欢
此言正解。不过细细一想，补货当然由VENDOR控制了嘛，VMI嘛。看看另一个大虾的言论：VMI它的基本内涵是：用户（The Buyers）把库存决策权代理给供应商（The Suppliers）,由供应商代理行使库存管理和订货决策的权利。通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补货的解决方法。相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是根据实际或预测的消费需求做补货决策。相比之下，这个JJ的发言会得到我们的更多掌声
VMI怎么怎么有好处我就不说了，反正我现在还不知道，书上说的那些好处我还没尝到，等尝到再说不迟。现在国内中国企业做VMI的不是很多，原因我想也正如上面那个JJ总结的VMI模式的实施需要两个条件
1 基础和保证共同利益基础上的相互信任是VMI成功的基础，良好的沟通是VMI成功的保证。上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。
2.技术支持要实现VMI,必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商对库存能随时跟踪调查；二是业务处理的标准化，主要指订单的标准化。因此VMI的实施需要一些支持性技术建设。VMI的支持性技术主要包括：条码技术，条码应用标识符，ID代码，EDI/INTERNET,连续补给程序等。另外由于VMI的实施改变了传统管理模式，必须依靠先进的信息技术，建立起其运行平台，VMI的实施需要系统的解决办法
VMI虽火，也不是万能的，只是一种库存策略，它也有缺陷。我看到有个哥们这样说道
”VMI is the 'tail end of a collaborative planning process' . It aims to mitigate the communication problems between retailers and their suppliers by transferring retailer's inventory management to vendor. Although VMI bring benefits for manufacturers to control the entire cycle of sales and order forecasts, order placement and replenishment, and for retailers to lower inventory carrying costs, this process is still complicated by the need to manage two order management systems, two inventory systems, and two planning applications per partner relationship. Consequently VMI's lack of collaboration and forecasting ability between suppliers and retailers led to low level of service. “暂时不发表评论
有个资料很好的总结了VMI模式的原则
（1）合作精神（合作性原则）.在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
（2）使双方成本最小（互惠原则）.VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
（3）框架协议（目标一致性原则）.双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。
（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。
在网上找了很多的资料，对其中一些中文的资料很失望，抄来抄去，要不就死翻老外的原文，全然不顾国情的不同和中国物流界的实际状况，没有自己经验和体会的东西。小小地BS一番他们。纸上得来终觉浅啊。呵呵，转头一想，我现在不也是这样，完了，弄个套把自己套住了。其实自己也没有什么实际经验，也还在摸索中。在中国，应该有一些外企已经做VMI客户或供应商好几年了。可惜这些大虾也不出来指点一下我们。今天到此为止
看了FOXCONN的VMI HUB的PPT,第一页里有这样一段描述，我不知道是不是真的是APICS dictionary第九版对VMI的定义
Supplier共享客户存货数据
Supplier负责维持客户要求之存货水平
2 Hours 车程 之内
如果真是如此，那俺们的VMI就不符合啊，因为我们和客户都在保税区里啊，保税区海关叔叔阿姨管的好严的。我们货出保税区，到客户那里进保税区都需要报关滴，俺们又不是IBM和HP,哪能享受到海关的特殊待遇，通关速度如果跟不上，那就需要调整操作计划。不知道最后有什么影响，APICS倒还想地蛮周全的
顺便说一句，刚发现APICS现在在国内也可以考了，http://www.ascms.com/,是他们的CPIM授权考试单位的网站，我不是做广告啊，我也不了解他们，如果有人发现上当了别找我。反正以前都要出国到如新加坡这样的国家考的，当然有米也可以直接去米国考
再看其他几个条件
1,供应商共享客户存货信息。这个是关键，因为我们要管理库存，要知道何时/补什么东东/补多少，前提就是要知道客户的实时库存。怎么知道法？电话，传真，EMAIL肯定不行，派人我第一个报名，客户工厂里好多漂亮MM哦。那些OFFICE LADY走起路来就象张蔓玉演的青蛇，真是WONDERFUL啊。老板说不行，你给我老实呆在VMI HUB里，我们需要进行EDI沟通。我们第一次去客户工厂瞻仰老板娘的芳容时，人家第一句话就问的是：你们有EDI系统吗？我回来问公司的IT GUY,我们有能力进行EDI吗，他们淫笑着说你帮我们再买两盘”好“碟我们就保证给你连上，我真服了他们，此等奸人多行不义必自毙，不过看在他们帮我成功挽救过电脑里的MM数据的面子上我还是买了两盘自己喜欢的”好“碟看完后丢给了他们
客户出库（使用）信息的输入，是靠扫描器输入的，货物的运输包装盒上有条码标签，一扫，品种数量就从它的库存数据库里自动扣除了。我们通过EDI就可以遥视于数百里之外，就象一句广告词：一切尽在把握中
这是我想的，我现在还不知道到底怎么操作。如有出入，以后再更正。第一次去客户的工厂，确实比较震惊。条件太好了，那么大，那么高的厂房才那么几条装配线，浪费啊。让我想起北京一个有米的人在装修公司问怎么装修他上500平米的豪宅时他的回答：浪费，把空间给我空出来！工人们一个个象在开航天飞机，个个戴着护目镜，耳塞，坐在好象叫什么柔性系统的CELL UNITS里吧，真牛B,电视里播一般装配线上的工人前面挂张工序图纸。可人家是在航天飞机的座舱里人人面前一个电子显示屏，要查什么东东，看什么东东，触摸屏一按，立马出来。我靠。可惜没有电玩手柄，不然那么多人一起打CS肯定有意思，想想那场面。我悄悄地问陪同的人员：你们公司还招不招工人啊
可惜，已经招满了。人家对我象刘姥姥一样的稀奇蚩之以鼻，这有什么奇怪的，欧美公司都是这样的。我坦白，我孤陋寡闻，以前不知道。怪不得老外的东西卖的贵，这要砸进去多少MONEY啊。不过我想，可能这是家雏儿，不知道中国的工人大大地有，不象老外，人力费用高，那边是拼命用机器设备来代替人工，他们在国内简单地COPY了那边的做法，嘿嘿，小人之心，不知道度的对不对
还有啊，等一下啊，刚才有个叫必扑的人打电话问我问什么跟他起一样的名字，要找我PK.我先躲躲啊。写故事还不容易吗，乱吹一通了。本来想发到”情感天地“的，因为这也不是什么网上常见的企业信息化大虾，物流/供应链咨询分析师，企业中高级专业管理人员写的什么项目手记。这只是一个普通的仓库兰领写的自己的职业故事，主要是向蚊子汇报一下我在做什么，不要以为我每天都在网上泡MM,不务正业。所以发在”灌灌灌“里，就是灌水了，百分百的依云，一点不含糊。我对物流即不专，也没结婚成家，所以也不是什么”专家“.我靠，我这是在卖弄啥啊，谁也没说我是专家啊，呵呵，真不要脸
说真的，我很感谢我的公司，VMI是比较热门比较先进的东东，对于我这样一个门外汉，公司放心的把我放在这个位置上，手把手地教我。我就象一只闯入百花园的小蜜蜂，幸福地吮吸着我的食物。老外就是不同，以前的公司我老是挨批挨骂，这也不行那也不行。现在我的老板总是说你做的好，你做的对。其实我自己明白我做的象狗P.有天晚上找他谈心，说我真地做不来，我即没有经验也没有这个能力。他深情地看着我说：你行的。我们信任你，你知道吗，你TMD天生就是WAREHOUSEMAN的气质。不会怕什么，我们可以教你。你如果想提高自己比如英语，开车什么的想学什么就去学，找公司报销好了。虽然我知道这个老油条又开始忽悠我了，但人还是免不住血冲大头，象看了A片一样激动。如果他要是个女的，估计我的第一次ONS就发生了，呵呵。真正地道声：谢谢你，老板
完了完了，必扑找上门来了，真的要跑了，再不跑就真的要被PK了
VMI的客户和供应商应该有长期合同。在项目启动前客户给了我们9个月使用量的FORECAST.并且我们可以通过EDI查看客户ERP的相关内容，知道它在短期内的生产计划。方便我们备货。这个好处是显尔易见的，对于客户：缩短了前置时间，降低了库存，减少了成本。对于我们，从理论上说，可以一次性采购一定量的东东，根据远期的FORECAST,从而降低了采购成本
FOXCONN的PPT说
月需求预估未来3个月的需求（每月更新）
周需求预估未来13个星期。（每周更新）
日需求预估未来2周需求（每日更新）
供应商必须计算补货数量来保证库存需求
计算应考虑以下因素
* 交货
* 月、日消耗量
* 机动条款
我们也应该差不多，如果让客户工厂的库存断了粮，我们就可能被惩罚直到开除地球球籍
VMI项目应该是3PL的很好的一个蛋糕，它可以管理VMI HUB,使买方和供应商能把精力放在自己的主业上，规模效益也可以帮助降低双方的成本。对于供应商来说有了独立于自己和买方的VMI HUB,可以比较容易地达到有VMI操作要求的买方的进入门槛，可以舒服地与我们这些自己操作VMI的同业
也可以让我这样的可怜仓库人舒服一点啦，反正PK是商务上的事，打的头破血流是你们的事。但是要拿到VMI HUB的项目不是很容易，毕竟现在弄VMI的买方都是些牛B或自以为牛B的公司，要求不低。在中国办个事情也很复杂地，如果VMI HUB在一些特殊的监管区域，或买方在特殊的监管区域，那操作上还是有些麻烦地，需要摸索，磨合。
实在没有什么可以写的了，哎，仓库兰领嘛，知道的也不多。客户公司老板娘和老板还有我的大老板桃园三结义跑到瑞士滑雪去了，希望老板在瑞士又看中一个小妞在那里也弄个工厂当礼物，然后派我去VMI,呵呵，意淫一把。老板不在，所谓的狗P精英团队都自己开玩了，一个个跑的无影无踪，看来资本主义剥削压迫下的劳工和我们一样，领导在不在不一个样啊。
发个VMI HUB的组织图吧，最喜欢研究组织结构了，没办法，就这点怪癖。以前呆着没事，觉睡饱了也没MM理我时，我就疯狂地研究本公司和IBM的组织结构，看一个公司的网站最爱的就是”组织结构“这个栏目了。时不时也自己策划一下打台湾时要动用些什么军种兵力，怎么个组织法，写一大张纸呢。
可惜阿扁同志光说不练，我的高招也没人要。怪事，贴不上图啊，那就写啦，刚好凑字数，应付今天的作业。
VMI HUB社团组织图：龙头老大高高在上，下面三个经理掌管三大部门：1,仓库，2,物流管理部，3,综合管理部
1,仓库。就是操作现场了，下设4个组：
A:收货组
Dock receiving, Input Hub system.IQC management﹑
B:发货组
C:保管组
D:山口组
AS/RS﹑
2,物流管理部，下设4个组：
A.客服组
B.数据组
C:海关组
D:物流组
3,综合管理部，下设4个组
A:企划组
B:财务组
C:行政组
D:IT组
文章来源:gracefulli.vicp.net/default.asp?id=230
