学会提合适的IT相关问题
公司主管常常看起来有意与IT保持距离。每当商业依靠IT来管理知识产权、财政系统以及运营时，考虑到潜在的价值以及相关的风险，个人的智力在此时是难以发挥作用的。
必须承认，IT由于它是首写字母缩写词，并涉及到专业却不规范的用语，再加上其所包含的技术很容易过时，因而人们认为它非常神奇。神奇归神奇，有一些简单的概念还是要记住，这样管理者在判断IT投资的价值时能用到它们。
几个世纪前，苏格拉底提出了今天广为人知的“苏格拉底法”，它在IT环境中也是有用的。本质上，苏格拉底向他的学生所提出的问题都是精心设计好的，旨在帮助他们得到答案。因此，他不必要知道所有事情的答案，但是他确实需要知道他所问的问题之间的逻辑关系。
这种方式非常适用于今天的商业和IT投资。
高层管理者不必了解IT的所有细节。然而，他们却需要问一些简单的问题，而且他们要仔细地审核这些问题的答案。
比如，当审核来自项目小组递交的提议时，考虑下面这些问题：
－被提交的项目是如何帮助机构实现它的目标？我们为何要给它投资？一个IT项目要么能增值要么就要能降低风险。
－这个项目的目标能评估吗？如果不能，您又如何知道这个项目是做好的或者说是成功的呢？
－提出该项目的人是谁？该项目小组是否有能提出解决方案的合适人选？
－这个项目是否还要依靠其它的项目？与此依赖性相关的风险是什么？项目小组如何去处理？有时一个项目在尚未开始之前，暗藏的依赖性就可能毁了它。
－赞助人是否审核过了资金方面？他们是否批准这个项目？
－该项目有什么相关风险？任何项目在进展过程中总存在某种程度的风险。项目小组是否正式考虑过所有的风险？并且提出了与机构风险偏好相一致的风险减轻控制方案？
－这个项目会不会失败？此关键问题属于上面所提到的风险管理计划。如果这个项目失败，公司会不会受影响、情况变坏、情况好转，还是这些情况的一个综合？
－哪些人审核这个项目的技术事项，诸如标准化、生产量和数据库设计？他们是否批准？这样做旨在避免意外，比如发现了在某种情况下，一个项目需要资源A,但在另一种情况下资源A是不可得的。
－哪些人审核过程方面？他们是否批准？为了得到一个成功的结果，任何项目都必须既评估技术上的冲击，又评估人及过程所产生的影响。机构能支持项目过程中出现的任何变动吗？
－哪些人审核人力资源方面？他们批准吗？再次重复，成功的项目取决于人、过程和技术。人力资源能支持这个项目吗？他们有合适的技能吗？有没有行政上的障碍？
－哪些人审核项目计划？这点是一次健全的项目管理的重中之重。一个正式的计划只有在其计划方案得到机构的批准后才能行之有效。
－哪些人审核IT的安全方面？常常，安全性只在项目快结束的时候才被考虑到。IT安全性应该在项目刚开始时就被强调，这样才能识别出任何有必要提出来的风险。
－赞助人和股东是否正式同意了这个项目？在责任方面，要求赞助人和股东不参与到项目中来。这样做是为了避免当出现问题时引发的无效过失推托现象。这样也表露了另一个信息，即合适的计划编制、沟通及论证结果都是必做不可的。
现在来权衡这些答案。
如果项目管理者不能回答上面所提的问题或是以令人不满意的答案来反驳，就立刻驳回这个项目。让他们有合适的答案再说。
当您得到答案时，确保自己能读懂字里行间的意思。注意这个答案是如何传达的，诸如身体语言，等等。如果项目管理者知道答案并且对此项目有信心，他们会表露出自信。
记住，这些问题问的内容不是关于位和字节或其它与IT相关的用语。如果回答者用晦涩难懂的技术语言来回答，简单地告诉他们请再用商业术语来回答一遍。 本文并非旨在轻视科技娴熟性管理者在制定策略定位时的作用。但是要记住这个简单的概念——当一个人提升了公司的社会地位，需要做的工作就从掌握技术细节转向能够询问合适的问题。每一个机构都各不相同，因此关键的问题也要根据每个机构量身定制。
然而，愿望都是相同的——为了保证所提议项目各方各面都能被考虑周全，并且确保在制定一个大的商业决策时，您需要的信息都能唾手可得。
必须承认，IT由于它是首写字母缩写词，并涉及到专业却不规范的用语，再加上其所包含的技术很容易过时，因而人们认为它非常神奇。神奇归神奇，有一些简单的概念还是要记住，这样管理者在判断IT投资的价值时能用到它们。
几个世纪前，苏格拉底提出了今天广为人知的“苏格拉底法”，它在IT环境中也是有用的。本质上，苏格拉底向他的学生所提出的问题都是精心设计好的，旨在帮助他们得到答案。因此，他不必要知道所有事情的答案，但是他确实需要知道他所问的问题之间的逻辑关系。
这种方式非常适用于今天的商业和IT投资。
高层管理者不必了解IT的所有细节。然而，他们却需要问一些简单的问题，而且他们要仔细地审核这些问题的答案。
比如，当审核来自项目小组递交的提议时，考虑下面这些问题：
－被提交的项目是如何帮助机构实现它的目标？我们为何要给它投资？一个IT项目要么能增值要么就要能降低风险。
－这个项目的目标能评估吗？如果不能，您又如何知道这个项目是做好的或者说是成功的呢？
－提出该项目的人是谁？该项目小组是否有能提出解决方案的合适人选？
－这个项目是否还要依靠其它的项目？与此依赖性相关的风险是什么？项目小组如何去处理？有时一个项目在尚未开始之前，暗藏的依赖性就可能毁了它。
－赞助人是否审核过了资金方面？他们是否批准这个项目？
－该项目有什么相关风险？任何项目在进展过程中总存在某种程度的风险。项目小组是否正式考虑过所有的风险？并且提出了与机构风险偏好相一致的风险减轻控制方案？
－这个项目会不会失败？此关键问题属于上面所提到的风险管理计划。如果这个项目失败，公司会不会受影响、情况变坏、情况好转，还是这些情况的一个综合？
－哪些人审核这个项目的技术事项，诸如标准化、生产量和数据库设计？他们是否批准？这样做旨在避免意外，比如发现了在某种情况下，一个项目需要资源A,但在另一种情况下资源A是不可得的。
－哪些人审核过程方面？他们是否批准？为了得到一个成功的结果，任何项目都必须既评估技术上的冲击，又评估人及过程所产生的影响。机构能支持项目过程中出现的任何变动吗？
－哪些人审核人力资源方面？他们批准吗？再次重复，成功的项目取决于人、过程和技术。人力资源能支持这个项目吗？他们有合适的技能吗？有没有行政上的障碍？
－哪些人审核项目计划？这点是一次健全的项目管理的重中之重。一个正式的计划只有在其计划方案得到机构的批准后才能行之有效。
－哪些人审核IT的安全方面？常常，安全性只在项目快结束的时候才被考虑到。IT安全性应该在项目刚开始时就被强调，这样才能识别出任何有必要提出来的风险。
－赞助人和股东是否正式同意了这个项目？在责任方面，要求赞助人和股东不参与到项目中来。这样做是为了避免当出现问题时引发的无效过失推托现象。这样也表露了另一个信息，即合适的计划编制、沟通及论证结果都是必做不可的。
现在来权衡这些答案。
如果项目管理者不能回答上面所提的问题或是以令人不满意的答案来反驳，就立刻驳回这个项目。让他们有合适的答案再说。
当您得到答案时，确保自己能读懂字里行间的意思。注意这个答案是如何传达的，诸如身体语言，等等。如果项目管理者知道答案并且对此项目有信心，他们会表露出自信。
记住，这些问题问的内容不是关于位和字节或其它与IT相关的用语。如果回答者用晦涩难懂的技术语言来回答，简单地告诉他们请再用商业术语来回答一遍。 本文并非旨在轻视科技娴熟性管理者在制定策略定位时的作用。但是要记住这个简单的概念——当一个人提升了公司的社会地位，需要做的工作就从掌握技术细节转向能够询问合适的问题。每一个机构都各不相同，因此关键的问题也要根据每个机构量身定制。
然而，愿望都是相同的——为了保证所提议项目各方各面都能被考虑周全，并且确保在制定一个大的商业决策时，您需要的信息都能唾手可得。
