高项学习之十大管理 过程及输入输出

 

整体管理

 

 

事业环境因素包含1.组织或公司的文件与组成结构 2.政府或行业标准 3.基础设施 4.现有人力资源 5.人事管理 6.公司工作核准制度 7.市场情况 8商业数据库 9项目管理信息系统

组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表，风险数据，实现价值数据。可归纳为2类，组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库

项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

项目章程的内容包括

1.项目目的和批准项目的原因

2.可测量的项目目标和相关成功标准

3.项目的总体要求

4.概括性的项目描述

5.项目主要风险

6.总体里程碑进度计划

7.总体预算

8.项目审批要求

9.委派的项目经理及其职责，职权

 10.发起人或其他批准项目章程的人员姓名及职权

在项目里程碑点，进行评审，有项目成员，客户，公司高层领导参加

 

范围管理

 项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典

项目范围说明书包含，项目范围描述，验收标准，可交付成果，项目的除外责任，制约因素，假设条件等

 创建WBS 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的，易于管理的组件的过程

 确认范围，正式验收已完成项目可交付成果的过程

  范围管理计划的内容包括：1，如果制定项目范围说明书 2.如果根据范围说明书创建WBS 3.如何维护和批准WBS 4.如果确认和正式验收已完成的项目可交付成果 5.如何处理项目范围说明书的变更

 群体创新技术包括 头脑风暴发，名义小组法，德尔菲技术，概念思维导图，亲和图，多标准决策分析

群体决策，一致同意，大多数原创，相对多数原则，独裁

进行WBS分解时，可以有三种方式：1.将项目生命周期的各阶段作为分解第二层 2.将主要可交付成果作为分解的第二层 3.将子项目作为分解的第二层

WBS 表示形式主要有分级的树形结构（适用中小型项目）和表格形式（适用大型项目）

 

进度管理

 

 

项目进度计划，有横道图（甘特图），里程碑图，项目进度网络图，时标逻辑图（时标网络图）

缩短项目工期的方法：1.赶工，投入更多资源或增加工作时间 2.快速跟进，并行施工 3.使用高素质的资源或经验更丰富的人员 4.减小活动范围或降低活动要求 5.改进方法和技术 6.加强质量管理

 

 

成本管理

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对会影响项目的“已知--未知”风险，使用前不需要得到高层管理者审批

管理储备不包括在成本基准钟，用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，使用前需要得到高层管理者审批

 

项目预算包括经批准用于项目的全部资金。

 

成本估算方法

类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，经常使用这种技术来估算成本数值，类比估算通常成本较低，耗时少，但准确兴业较低

参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

自下而上估算：首先对单个工作包或活动成本进行具体估算，把这些细节性成本向上汇总，用于后续报告和跟踪。准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度，

卖方投标分析

历史关系

项目成本估算的主要步骤：

1.识别并分析成本的构成科目

2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目成本大小

3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替换的成本，协调各种成本之间的比例关系