郭东白的架构课51

你好，我是郭东白。

上节课我们提到了要和有优秀思考力的人碰撞，从而提升自己的思考质量。那么怎么识别一个人的思考质量呢？在认识了优秀的人后，怎么才能跟他建立长期的信任关系呢？

这节课我们就来讨论这两个问题。

如何判断一个人的思考质量？

判断一个人的思考力非常难，尤其是在有限的时间内。这种情况在面试中经常出现，我们需要在几十分钟的交流过程中对一个人的思考力做出评价。对于这个问题，我简单分享一下我的办法，那就是问他做过什么决策。一个人做过的最重要的决策，往往代表了自己的思考极限。

在这个问答的过程中，对方往往会先给出一个案例。这个时候，你紧接着就可以追问案例中的细节，然后引出更多的决策和更多的细节。这个问答和探索的过程，最后会让你对一个人的思考力形成判断。这就是当下非常流行的场景式（STAR）面试方法，你可能也听说过。

对于思考力的判断，我们需要从以下五个方面来考虑。

第一，案例的真实性。

很多时候，面试候选人可能会夸大自己的贡献，甚至给出一个凭空捏造的案例。那么你要做的第一件事就是判断案例的真实性。

我在大厂的面试中曾多次发现，候选人给出了一个虚假的案例。怎么发现的呢？就是不能将预期结果和实现方式之间的逻辑细节讲清楚。尤其是问到该怎么处理一些特殊场景时，很明显就会发现有些人开始现场发明创造了。

一般来说，每个人最有价值的决策，会跟他的岗位、经历密切相关，具有一些特殊性。如果深入这些逻辑细节，肯定会有很多相关的支持证据不为外人所知，而且思考得也会非常完善。

第二，洞察的价值。

人人都会思考，但是思考者提供了什么样的洞察呢？是否有价值呢？总的来说，洞察的价值可以用有效时间和资本回报来度量：

• 所谓有效时间，就是这个洞察的有效的时间范围。
• 资本回报，则是这个洞察能为企业创造的价值。

我在模块一的加餐中分享过关于速卖通的技术战略，就是从这两个维度上分别对我们的洞察做了详细描述，你可以回顾一下。

第三，思考者的贡献度。

有时候候选人提供了一个非常深刻的洞察，你可能很钦佩，但是这个思考者的贡献度有多大呢？这个洞察来自他自己还是身边的同事呢？

这个归因过程非常重要。一家公司如果有非常高质量的洞察，最终肯定会广为传播，被行业内所知晓的。

这时候就要认真查验思考的起点了。这个洞察从哪里来？一个极端稀缺的洞察，往往有一个非常极端的前提条件，就是他能拿到别人拿不到的数据和知识。这个过程特别像武侠小说里那种跌落山崖的故事。也就是说，如果一个高质量的洞察背后缺乏配套的周边，那么这个人可能只是听说并复述了别人的洞察。

我在模块一的加餐里分享了关于速卖通的技术战略，就是我们观察到了一些稀缺的用户行为数据，才让我们坚定了技术战略转型的决心。我手里拿着这些数据，并解释了这些数据的分析方法，那么我的洞察就是可以溯源的，这样才能证明我的洞察的真实性。

第四，思考的难度

思考的难度是指这个思考究竟难在哪里。比如这个人思考的内容是否具有独特性？思考路径是否很少？收集到的证据是否有说服力？

有一点特别要注意：判断一个人的思考难度，必须以他当时所能接触的信息为基础。比如我的团队是在2015年推行的Docker，当时国内还没有流行，大多数人都没意识到Docker的真正价值。

那时候，去尝试一个尚未在国内有任何成功案例的基础设施，就需要非常缜密的思考。但两年之后，国内Docker化做得如火如荼，成功案例比比皆是，思考的难度几乎就没有了。

第五，可重复性。

在判断完思考的难度后，我们还需要进一步去想想：这种质量的思考是对方有能力重复的吗？还是就是一个傻孩子捡了一个宝？

有些很辛苦工作的人，非常瞧不起那些捡到宝的人。但是事实上频繁有好运的人，背后往往有实力的支撑。所以当你判断一个人的思考质量时，一定要从多个案例上来看。如果一个人的高质量思考来自对数据的执着、思考深度的探索、见识的广博，那么这种可重复性就非常有价值。

这些问题，不论是真实性、洞察的质量、贡献度和难度，其实都是你的主观判断。主观的判断很可能也只是片面的判断。在这种情况下，一个比较好追问的问题可以是：“你怎么评判你的思考质量、贡献度和思考难度呢？”

关于真实性，追问太多，有时候会给留下对方非常差的印象。比较好的办法就是向对方询问客观的第三方资料和背景，然后通过第三方来验证案例的真伪。

说句题外话。有些人很喜欢出一些脑筋急转弯来判断一个人的思考力，其实这不是一个可靠的方式。因为多数人都没有创造高质量题目的能力，所知道的题目多数来自题库，而题库又被各类应试网站大量解析。

所以能回答这类问题的人，不一定有高的思考力，充其量只是有比较好的记忆力而已。而且脑筋急转弯不是在工作中经常碰到的问题，哪怕找到了能解这类题目的旷世奇才，他也不一定能在日常思考中贡献出卓越的洞察。

好了，我们言归正传。与思考力相关的面试问题，我一般都问得比较普通，有时候我甚至会请HR提前通知给候选人，比如说：

1. 你做过的最重要的决策是什么？
2. 你是怎么思考我们这个行业的特殊性的？你认为自己能为行业带来的价值是什么？
3. 你之前做过的最大的技术创新是什么？

其实问题本身不重要，重要的是我们根据候选人的答案，在第二层、第三层和第四层问题上继续探索。这个探索过程，我认为更能判断一个候选人的思考力，尤其是在鉴别真实性、可重复性和贡献度上。当然，这个探索过程同时也显示了你这个面试官的思考实力和理解能力。

在一个场景中，这种通过对某个案例价值的衡量、逻辑细节的探索、思考质量的分析，以及通过这些案例形成对这个人贡献度、思考深度和可重复性的衡量过程，就是你识别一个人的思考力的办法。

如何判断一个尚未验证的思考的质量

通过前面的学习，我们知道了判断一个人的思考力，需要从某个案例的价值和质量出发。其实这两个维度，都需要进行某种形式的质量判断，那么如何才能迅速形成这种判断呢？

前面提到了，洞察的价值可以从这个洞察的持久性和商业价值两个方面来度量。当然，商业价值这个属性判断，可能对于一些科学或者设计领域的洞察来说并不适用（比如数学、物理学、哲学和计算软件架构领域的设计模式、系统架构等）。

但是量化这种洞察的研究工作，其实很多人都在做，最好的例子就是论文索引。比如说Science Citation Index，就是对一篇文章的科学影响力的量化，这种量化简单概括起来就是对影响范围的量化，以及对影响对象的权重测算。

这种简单的量化模型，就可以作为我们判断一个洞察的价值的方法。你可以从一个洞察能影响到的人数和这些被影响的人的重要性出发（比如说一个人在企业内的层级），来判断这个人的思考价值。

如果是尚未在实践中验证的问题，该怎么判断这个人的思考质量呢？我认为有三点：

1. 逼近本质。哪个思考的结论更接近问题的本质，哪个思考的价值就越大。
2. 假设简单。哪个思考结论的前提假设少，哪个思考的价值就越大。
3. 场景契合。哪个思考背后的模型和场景契合度高，哪个思考的价值就越大。

关于第一点这个论断，我们在模块一人性洞察这节课里举了拼多多的案例，你可以回想一下，这里就不重复了。

关于第二点的论断，我来举一个例子。我们经常看到公司里在做商业模式的变换，一般来说，一个商业模式越简单，价值就越大。比如电商平台的B2C模式，意思是一个电商平台商有很多严肃经营的商家，也就是我们常说的大B。这些人自己拿货在平台商做售卖，平台帮助这些商家获取流量，服务好客户。

但是有的时候，这种大B不好找，或者他们的商品价格没有竞争力，那么就有人提出了M2D2C的模式。从平台试图撮合制造商M让他们来供货，然后经销商D不拿货，而是做商品的代销，他们直接服务于平台的用户C。

听起来这个模式一下子就解决了之前的供给问题。分销商没什么风险，所有的钱都是增量，似乎是个只赚不赔的事情。而制造商呢，本来就没办法完全渗透一个市场，现在不仅有人帮他们做经营，甚至还会出一些营销费用。好像也是个只赚不赔的事情。除此之外，平台用户的需求也能得到满足。看起来，这是个Win-Win-Win的三赢局面。

但现实往往很骨感。真实的情况是，分销商代理一个新的制造商的商品，也不知道什么东西好卖，真实的市场有多大，最后要么卖断货，要么有大量积压。教育用户的成本也很高，平台和经销商都不愿意出。如果某个市场和客群本来就不是生产商的重点，生产商自己也不愿意大量投入，那么这个模式其实很难启动。也就是说，这个思考引入了新的错误假设。

这种靠增加系统角色和功能来解决问题的思考误区，在软件架构设计上很常见。你肯定听说过这个讽刺：“软件架构中没有通过增加一层抽象解决不了的问题。如果有，那就是增加两层。”

关于第三个论断，我也举个案例。

一次，我和团队做风控体系的季度复盘。团队同学坚信风控设计的完美性和合理性，可以解决本季度内发现的一切问题。我最后总结了一句话：“除非能用黑产的方式来建模，否则方法和结论肯定是错的。”

原因很简单，团队同学的思考对用户建模是不合理的，是基于业务团队遵纪守法的普通用户模型。而贼的目标和行为完全不同于普通用户，因此我们必须采用完全不同于业务的用户和行为模型，才能有效地发现风控漏洞。

千里马常有，而伯乐不常有

你可能会说了，你是个CTO，每天见到那么多人，有的是聪明人和你交谈来往。我是个一线员工，去哪里找这么多有思考力的人来交流呢？

其实不是的。我们身边有的是高质量洞察的人。CTO也是从一线员工成长起来的，我经常和一线员工交流。在我看来，一个刚刚毕业的校招生的洞察，不一定比一个工作多年的资深专家差。每个人的视角不同，都能在自己的观察中得出高质量的思考。区别不在于思考的问题本身，而在于对这个问题洞察的质量。　

一个毕业生接触到的信息有限，工作经历也短。但是他比我这个CTO拿到的数据更细节、更早、更原始。他没有经历过我的失败，就不会过度关注风险。他没有我这么长的从业经历，也就不会受那些已经衰败的技术的影响。他在学校里学习了我没有接触过的理论、学者和新思潮，那么他就有机会带来更前沿的创新。

所以我经常能从毕业生那里听到非常高质量的思考。我相信你也一样，会接触到很多比你层级低或者比你层级高的人。你肯定相信：层级低不等于思考力低，层级高也不等于思考力高。多数时候，我们身边不是没有优秀的思考者，而是我们没有足够的辨识能力。正所谓：“其真无马乎，其真不知马也。”

另外我也分享我的一个观察：一个有深度思考洞察的人，经常是偏执的。他往往会形成相对完整且自洽的认知体系，得出的结论可能听起来非常武断。但是任何一个武断结论的背后，如果你深挖他的逻辑，就会发现背后有一套完整的逻辑推理。有时候这个逻辑起点或假设不一定正确，但是他的逻辑推理质量非常高，因此也是值得学习的。

这样偏执的人在公司里可能是不太讨人喜欢的，面试时也很有可能让面试官不太舒服，日常交流的过程也是。所以很多人哪怕见到有思考力的人，往往都是躲得远远的。

也就是说，一个优秀的大脑也需要伯乐的识别。作为伯乐，你要能够容忍这些人的偏执。说得抽象一点儿：你要能跨越一个人的性格缺陷，去欣赏他的逻辑之美。

和有思考力的人建立信任关系

如果你能判断一个人的思考力，也能在单个问题上判断思考质量，也善于发现并愿意和有高质量思考的人相处。那么，应该怎么和他相处，才能获得长期的信任呢？

有两种态度，一种是理想主义，是君子之交淡如水的态度。另一种是实用主义，是小人之交甘若醴的态度。那么我们应该选择哪一种态度呢？

前一种态度与晋朝的清谈十分类似，有点像哲学家之间的关系。你们会在一个问题上做深度的思想碰撞，问题本身可能并不具有实用性，所以交流是在逻辑层面上的。

第二种态度则是一种基于现实问题的互助的关系，现实的目的性很强。你们会在这种场景下形成思考合作，用不同的思考方式来解决同一个问题。

我的个人经验是，前一种伙伴很难在公司内部找到。这种高频次的深度交流本身就是比较困难的，而对于我们工业界来说就更难了，我身边也没有发现类似的伙伴。说句题外话，这种交流场景常见于大学和研究所，往往是两个教授有共同的背景，或者对某个问题有着长期的研究兴趣。

在互联网企业里，我认为基于实用主义的态度更容易找到这种思维伴侣。以解决实际问题为导向，形成思考合作，最终指导决策，各自获得收益。

这种合作方式还有个好处，就是最终会形成一个从思考到实现的反馈闭环，可以让思考者从实践中发现思考的漏洞，从而进一步提升认知。

这个思考合作，有点儿像我们之前分享过的架构复盘的过程。我们需要不断地问正确的问题，让这些正确的问题滋养一个优秀的思考者。这个过程，会让对方觉得每次交流都是在提升思考的质量。换句话说，在他的眼里，你们就是“往来无白丁”。

如果你们的交流能到了这个境界，我相信你们的信任关系肯定会逐渐提升。

小结

这节课我们讲了如何判断一个人的思考力，如何跟一个有优秀思考力的人长期合作、相处。不过我觉得这些都还在“术”的层面。所以在总结部分，我想讲一个“道”的层面的理念：保持合作的心态，是交到更多高质量思考的人的前提。

有的思考合作可能会不太愉快。合作的一方觉得自己的想法被盗取了，或者没有得到合理的回报。我的态度是：想法很贱（Ideas are dime a dozen），不值得隐藏。没有必要把自己的想法当个宝贝似的去保护。

就比如我写这个专栏，其实背后也有同样的思考。我把自己的想法分享出来，不是说我这个CTO就没有价值了，我的招数就没用了。反过来，我认为把自己的想法分享出来，如果能帮助到你，证明想法是有价值的。而你的反馈，也会给我增加信心。如果很遗憾，我的想法没能帮到你，那么你的反馈会同时帮助我们两个提升。

毕竟一个人实现想法的带宽有限，你的存在，能让我们的想法触达更多的场景，这就足够了。至于说能不能形成回报，我认为当你在实践中尝试的那一瞬间，我就得到了回报。

笛卡尔说“我思故我在（I think，therefore I am）”。我觉得我们可以更进一步，“我思已在，故我在（My thought is materialized，therefore I am）”。所以我要感谢你，感谢你学习和实践这门课。

思考题

三个作业，任选一道：

1. 你有没有自己的判断一个思考力的方法？如果有，建议描述一下你的成功案例。
2. 判断一个人的思考力，其实也包括识别伪装者的能力。我之前被称为面试杀手，原因就是我很擅长识别那些拿别人的思考来充数的候选人。你有没有比较好的鉴别思考赝品的办法呢？可以分享出来。
3. 有时候跟一个有好的思考力的人相处是很难的。你有没有失败或成功的经验可以分享一下？

欢迎把你的思考分享在留言区，咱们下节课再见！