郭东白的架构课21

你好，我是郭东白。上节课我们讲了目标确认前的基本动作，那么这节课我们就来看看该怎么为企业找到一个正确的目标。

目标的正确性

上节课我们讲了，架构活动的目标大多是自顶向下给出的，因而架构师最初拿到的目标往往是模糊的，不够具体。那么在目标确认环节，我们就需要把这个模糊的目标变成一个正确的、满足SMART原则的目标。

举个例子。假设你在一家连锁的生鲜线上超市工作，主要服务于三四线城市的中等收入家庭。愿景则是在明年让每个三四线城市的中等收入家庭，在任何时候都能吃到新鲜水果。

但是公司现在面临着供应链的挑战：供应链似乎永远没法满足市场的需求，水果不是太贵就是质量太差。所以你收到了一个目标：在一个季度内，通过产品技术去解决水果供应链的问题。

这是一个比较模糊的目标，需要一步一步去细化。而细化的过程，你也会对自己将要解决的问题的本质和难度，形成一个比较清晰的认知。

首先，通过分析调研发现，水果在刚刚成熟时数量稀少，价格高，采购溯源难。在丰收的时候则是供应链能力不足，导致成本高，浪费严重。在下市的时候，水果质量就变得参差不齐。

紧接着，你又发现很多种水果在刚刚成熟时，价格不是你们公司的目标用户所能承受的。而水果过季的时候，则要关注质量标准化的问题。

但公司目前的体量太小，既没有能力靠供应链的强管控能力来解决商品质量问题，也没有足够的话语权把质量控制问题全部压给果农。与此同时，模型预测技术也不够成熟，因而不能完全靠技术来解决这个问题。所以最终只能把架构活动的第一期目标，锁定在解决处于丰收季节的水果供应链的优化上。

当然，这么做，不仅是因为价格和标准化问题在现阶段难以解决，更关键的是需要解决丰收季节的供应链的问题。供应链的问题一旦解决了，就可以帮助到更多的用户。而且，你认为通过第一期的尝试，增长后的业务体量可能会让价格和标准化问题变得更容易解决。

接着，通过讨论和调查发现，供应链的能力不足主要发生在首公里和末公里，而浪费主要发生在末公里。你还发现，无论是首公里还是末公里，公司的数字化能力都明显不足。

经过几轮讨论，你发现首公里和末公里的数字化存在很大的机会点。如果果农能使用App来通知你们上门收购，公司就有机会做收购环节的预约和路线规划，从而大幅提升收购效率，降低采购成本。如果再利用门店的消费记录来做补品预测，公司就又能做到及时的采销联动了。这样一来，就可以减少滞销库存浪费，提升供应链效率与时效。

在与相关同学讨论并进行BI的初步测算后，你最终制定了如下这个目标：

在三个月内，通过采销端数字闭环和供应链采销联动，将供应链时效缩短30%，总采购成本降低10%。同时，在维持当前缺货率的情况下，把店内商品平均周转时长减少到之前的75％。

可以看到，在定义目标的过程中，你做了充足的功课，放弃了其他两个不相关和不可达的目标。而最终选择的目标，除了能降低成本外，还能缩短供应链时效和周转时长。这会让水果更新鲜，从而带来更好的客户体验。

所以这个目标是符合公司愿景的，是长期正确的。具体的目标值也是你与技术团队讨论之后制定的，是合理且可达的。综合来看，这就是一个正确的目标。

这个案例为我们实际演绎了一个好的目标制定的方法：一个正确、合理且可达的目标，是靠多个职能之间反复讨论和反复演算得到的。这是一个发现的过程，而不是一个拍脑袋决策的过程。

这种目标不同于自顶向下强行输出的目标。后者是出于战略而设置的目标，往往有正确性的保障，但不一定合理或者可达。

实际上，目标制定过程的背后也有一个非常深刻的理念：目标的制定要靠科学决策。目标必须基于客观事实、自然规律和现实环境的约束。像“人有多大胆，地有多大产”“因为相信，所以看见”这些口号都只是用来鼓舞人心的，并不能用来指导目标的制定。作为架构师，你必须要为企业注入理智，用严密逻辑和真实数字来论证目标，而不是简单地相信。这也是架构师的核心价值所在。

当然现实情况远远没有这么简单，很多互联网公司的前景并不明朗。多数时候，架构活动的目标很难被量化预估。这都没有关系，因为你为架构目标注入科学决策和数据分析这个动作，是极具价值的。

那么怎么才能最大化这个价值呢？这就回到第18讲的话题了。如果你能在自己的架构活动里建设一个尊重事实、尊重数据、尊重规则的决策环境，那么项目参与者就会愿意表达自己的观点，分享他们的数据证据，指出你的疏漏或错误。

这样一来，你就不需要完全靠自己的力量来提升目标的正确性，而可以依靠全团队的力量。事实上，决策环境的作用会贯穿整个架构活动，直至复盘结束。

目标的合理性和可达性

在确认目标的过程中，我们还要检查目标的合理性和可达性。相对来说，这个验证过程是一个快速的、基于经验和思想实验的判断，而不是一个耗时巨大的工程。

确认目标时只需要和执行者确认一件事：在极限压力下，项目交付时间和KPI目标是可以被实现的，重大风险是可控的。

这个过程需要你确保：

1. 执行团队不能为了减少考核和交付压力而故意压低目标。
2. 如果目标不合理，你需要代表执行团队向上反馈，把目标调整到一个合理范围内。
3. 重大风险需要有足够的预案，或者赞助者可以接受风险带来的后果，也就是赞助方支持冒险。冒险往往是互联网企业的常用选项，所以准备预案这种方法，仅仅在少数已经处于垄断地位的互联网公司中会使用，其他企业很少会把宝贵的人力资源耗费在准备预案上。关于风险的应对办法，我们下节课会专门讨论，这里就不展开了。

我先举个关于合理性的负面例子。我曾经经历过一个项目，项目的执行者在巨大的管理压力下，接受了一个完全不合理的目标。本来预估３个月就可以完成的项目，被强行压缩成了１个月。结果团队被迫选择了一个完全错误的架构方案。

但是一个月的期限很快就到了，上线验收的结果也完全失败。折腾了两个星期怎么都修复不了，最后只好向各方请求延期。很不幸的是，决策者决定用之前团队建议的日程去上线。然而三个月已经用去了一个半月，加上之前选择的架构方案完全错误。那么给三个月的时间，其实也是不够用的。

没想到决策者还是强压。结果上线后再次失败，失败后又再次重启，代码和数据模型搞得一团糟。这个时候，团队已经离职一小半人了。就这样反反复复，人才不断流失，项目越做越难做，最后花了14个月的时间终于上线。可是上线之后，团队经理、几名主管和所有一线员工，竟然一个都没有留下来，全部离职或转岗。

在这个过程中，执行者、决策者、赞助者和架构师之间几乎完全丧失了信任。而最初的导火索，就是决策者执意推行一个完全不合理的交付日期。

你肯定也会面临目标不正确、不合理或者不可达，但决策者却一味坚持的情况。绝大多数互联网公司在这方面的原则，都是“可以有不同观点，但必须坚决执行”。这个时候，我们作为架构师一定要充分沟通各个干系方。反正横竖都是一死，还不如顶天立地。

但也有个别架构师会在发现问题后故意隐瞒不沟通，强行推进架构活动，这就是在绑架企业的决策者、架构活动的执行者和赞助者了，是行霸道的做法。

目标可达性的关键在于妥善处理重大风险，关于这一点，我们下节课会详细讲解。

完成目标确认

完成目标确认后，有两个可能的结果，一个是输出符合SMART原则的正确目标（请参看第19讲）； 另一个是说服相关方放弃不正确的目标，重新设立一个正确、合理和可达的目标。

我想特别强调一下，后者其实也是一个好的选项。虽然放弃一个诱人的目标很可惜，但更可惜的是接受一个错误的目标。在互联网时代，时间和机会是最宝贵的资源。而且，能做好后者更难、也更有价值。

很多处在职业初期的架构师会不惜一切代价去承接一个大的项目，误以为项目越大，功劳和成长就越大。从我的经验看，当否定上级一个重大的错误决策后，才能真正成长为一个有主见的架构师。在此之前，都只是一个被动的、缺乏独立思考的任务完成者。

我就有类似的经历。我曾在几年里持续反对过一个项目，三次抗住了来自核心高管的压力。在四年三批人耗费了上千研发人年之后，事实证明我的判断是对的。所以说，不论过程多么痛苦，当时间最终证明自己决策的正确性时，就已经收获了成长。

小结

我们这节课讲了目标确认的过程。这个节点的重要价值在于帮助企业选择做正确的事情，同时也帮助企业放弃不正确的事情。其中行王道的做法就是站在决策者的角色上思考问题，为公司做正确的决策，让执行者做有挑战和有成就感的项目，也让赞助者的投资最终变成有价值的回报。

乔布斯曾经说过：“If you define the problem correctly, you almost have the solution（要是能把问题正确定义的话，你几乎就已经有了解决方案）。”作为一个架构师，我们往往没有定义目标的权力，但却可以确定一个目标是否正确、合理或者可达。如果能从目标里发现一个伟大的、值得长期探索的问题，可以说是一个架构师最大的才华了。

这个过程，你不是简单地相信，而是用理智对细节进行探索，用事实和数据把所有相关方引导到正确决策上去。此外，也要试图从目标中发现技术创新的机会，为执行者带来职业成长。做到了这点，就可以撬动更多的长期主义者加入到你的架构活动中来了。

思考题

三个思考题，任选一个：

1. 有的目标虽然有挑战，但最后也达成了。你有类似的经历吗？这个目标制定的成功之处在哪里？

2. 你有没有陷入到一个错误目标的泥潭的经历呢？结果呢？

3. 在你经历的架构活动中，你得到的最有价值的长期回报是什么？为什么呢？