（转）技术转管理可能遇到的 3 大挑战及解决方案

在工程师的职场之路上，可能会遇到种种限制自身发展的困难和挑战，我们除了需要学会日常使用的“硬”技能之外，还需要掌握工程师必备的“软”技能，这样才能让自己变得更加优秀。很多同学说技术岗不能干一辈子，要转管理。可从技术到管理，是这么好转的吗？

写在前面

十年之前我开始写程序，那时我们是一名工程师；十年之后我开始做技术管理，现在我是一名 CTO。在这十年里，我犯过无数的错误，走过无数的弯路，碰过无数的钉子，踩过无数的坑。感谢 QCon 大会给了我这次机会，让我担任“工程师软技能”的出品人兼讲师，我不仅结识了很多具备优秀软技能的工程师们，自己也尽情地将这些“踩坑过程”与“填坑经验”快乐地向各位朋友们做了一次分享。

下面，我将通过发生在自己身上的真实案例，来描述我曾经所面临的从技术到管理的 3 大挑战，以及在这些挑战背后的个人经验。希望我的经验可以帮助到正在做技术管理的朋友们，并希望能够带给大家更多的思考与体会。

1 挑战一：队员做的工作没有自己好，花时间去沟通还不如自己去做。

我刚从事技术管理工作时，就做过这样一件自以为是的“聪明事”，至今难忘。我当时带领几位同事做项目，那段时间大家都在赶需求，代码质量很糟糕。我又是一个对代码有洁癖的人，忍受不了没有规范而且不整洁的代码。团队中有位同事的代码让我完全看不下去，我忍了很久，有一天晚上在家干到凌晨三点，终于才把他那些不合格的代码重构完毕，实际上是把他的代码给重写了一遍。第二天早上我还高兴地叫上那位同事，教他我是怎样一步步重构他的代码。我当时忍受不了别人做得工作比自己差太多，帮他做漂亮了，但结果却让对方不舒服。我原以为是在帮助他，虽然结果是好的，但方法却完全错了。

这类问题的本质是对管理缺乏方法，也缺乏有效的沟通。首先需要降低自己内心的预期，如果自己去做可以拿 90 分，先要求队员去做可以拿 60 分就够了，每次只看队员的进步，第一次拿 60 分，第二次能否拿 70 分？而且与队员沟通时是有技巧的，尤其是在给队员做指导时。首先需要肯定并赞扬他，然后问他是否想做得更好？自己有些经验可以与他分享，可以让他得到进步，问他想不想了解一下？对方回答肯定是愿意的。最后站在帮助他的角度上提建议，告诉他下次应该注意什么，这样才能做得更好。

 

总之，有效的沟通（尤其是给对方提建议时）一定要先让对方开心，因为从人性的角度来看，人在开心时候是丧失抵抗力的，如果开头就劈头盖脸地指出对方的不足，会让对方十分沮丧，没有面子，两耳封闭，后面提的任何建议他都无法接受，这是无效的沟通。最后需要注意，千万不要亲自动手替队员完成任务，这样只能适得其反，产生严重的后果。总之，降低自己的预期，只看进步和增量，学会正确的沟通技巧，这个问题就能引刃而解。

2 挑战二：感觉自己的技术在退化，长期不写代码觉得自己没有价值。

 

我当年是被公司“赶鸭子上架”才做上的技术管理，当时公司签了一个大单，老板希望我们可以做成这一单，这一单如果做成了也是公司的“第一桶金”。老板任命我来担当项目经理，带领几位同事一起做项目，我主要负责与客户沟通，制定项目计划，以及把控项目进度。

那是我第一次做项目管理，缺乏经验先不说，从技术到管理转变的这个思维模式和行为习惯确实很难调整过来。我当时工作上杂事比较多，几乎没有时间写代码，也没有太多的时间去看大家写的代码，做了三个月的项目经理后，才发现自己竟然不知道怎么写代码了，连曾经用得炉火纯青的快捷键都忘记的差不多了，此时我感觉到自己快要废了。

那段时间我都在反思自己该不该走管理这条路，甚至还主动找过老板说想回到技术岗位，对管理不感兴趣。由于当时公司确实缺人，我不做项目管理，可能很难在短时间内找到合适的人来接手了，而且项目也进入到关键时期，临阵易帅乃兵家大忌，项目出现问题，我更是难辞其咎。

既然选择了从技术到管理，那么工作职责就会发生变化，以前的职责是写好代码，现在的职责是帮助队员写好代码；以前是自己做，现在是帮助团队去做；以前是学生，现在是老师，老师和学生能一样吗？

 

所以，我们首先应该清晰地认识自己的岗位意义。其次，我们千万不要认为自己不写代码就荒废了，凡事都要学会从另外一个角度来看问题，自己不写代码了才有更多的时间看别人的代码，只有保持对代码的热情，才能帮助队员写出更好的代码，这是高阶技能，怎能没有价值？我想各位看到这里已经通晓了，最后我再补充一句：将自己熟悉的工作教会队员去做，自己去做感兴趣且不熟悉的工作，这才是从技术到管理应该做的事情。

3 挑战三：认为管理没有什么技术含量，只要能把队员管理好就行了。

我刚到团队时，认为带团队很简单，不就是分解任务和监督进度吗？当时认为管理是一件极其没有技术含量的事情。没想到刚上任不久，就真出了大问题。每天我不知道大家工作量是否饱满，会不会干完了活就在那偷懒？后来我想了一招，要求团队每天写工作日报，并邮件向我汇报自己每天的工作，需要标明任务执行的具体时间。此外，我还给团队定制度，工作日报的质量会影响考核成绩，年终奖将受到影响。没想到我这一招还真见效了，工作日报每天都写得满满的。

可我没想到的是，年终奖刚拿到手，很多团队小伙伴都向我提出离职。我当时仍然想不通，现在团队管理得这么好，为什么他们想走呢？那时公司业务还不错，但任务来了却没人做，招人也没那么快，我扛了好几个月才缓过来。后来我才慢慢理解到，自己其实不会做管理，把管理当成是“管人”了。

从技术到管理，要学的东西越来越多，以前要学做事技能，和机器打交道，现在要学做人技能，和同事打交道。我认为管理的本质就是人性，要学会做人，让队员愿意和自己一起工作，自己能帮助队员做正确的事，以及正确地做事。管理实际上是：“管事”和“理人”的过程，千万不能颠倒了。管事相对来说简单一些，理人就属于高阶技能了。

 

理人就是“多去理他”，因为从人性角度出发，人是最不喜欢被管，也最不喜欢不理，如果你不去理他，他会缺乏存在感和安全感，只有你去理他，他才会觉得受重视，有面子，人最喜欢有面子，这是才是符合人性。随着时代的变化，管理方法也在变，但人性却不会变。我们首先要抓住不变的东西，才能去战胜变化的东西，所谓“以不变应万变”。

老子曰：“道可道，非常道”，道是变化的，道是讲不清楚的，希望大家能深刻思考，领悟出管理的奥秘，掌握管理之道。