一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。三层四面这个思考方向不见的最好，但是比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。
使用场景
“三层四面” 帮助判断一个业务大不大？ 是一套商业分析的方法论，通过对市场现状和自身潜力的分析寻找业务机会，找到团队关键工作点，搞清楚自己的位置，并结合自身资源制定合理目标。
何为“三层”
三层是指一个行业的市场总量、在线率和市场占有率，通俗点就是三个问题：
- 这个行业总的蛋糕多大？
- 互联网能够在这个蛋糕中获得多大的比率？
- 公司能够在互联网化的这块蛋糕中占据多大比率？
这三层依次是：
第1层-行业大盘
业务的行业规模到底有多大？
- 最大的一层大盘怎么定义、要包括什么，很难一个方法放之四海而皆准。
- 思考得越长远，就越倾向于把范围放的越大、用越底层大盘的定义，但跟业务短期思考的方式差异就越大。
- 对此兴哥的阐述是：“总之看大盘的目的是帮我们找到新的机会，因此一个简单的原则是不要只盯着我们在做的事。范围放得越大越有挑战，数字未必那么准确，但这样的思考维度是对的。比如说，KTV对应的行业大盘，除了线下的传统KTV门店，还应该将机场、商场的 mini KTV考虑在内。但是不是要包括线上K歌，这是业务可以自己定义的，因为纯线上K歌很多还不产生交易，对我们而言是一个相对远期的生意。再比如说对网约车，对应的就是线上大盘，而行业大盘要包括出租车，不然行业大盘和现在线上大盘一样就没必要分两层了。线上大盘相对容易，增长快，但加上出租车的行业大盘增长是比较慢的。”
第2层-线上大盘
在这个行业大盘里边的线上化率到底有多少？
- 需要注意定义“线上”时，考虑的角度是服务的关键环节在线上，而非仅仅支付在线上。
- 再用KTV市场举例，线上大盘指线上预约或者线上团购都是合理的，但不能把所有用移动支付的交易等同于线上大盘。
第3层-美团
在整个线上化的大盘里面，美团的市场和美团的占比有多少？
三层常讨论的问题：
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行业的线上化率是多少（即线上大盘比行业大盘）？线上化率还会提升吗？提升多快？
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我们在线上市场的占有率是多少（即美团的规模比线上大盘）？市场会进一步集中或分散吗？
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我们将来增长更多是在线上已有存量的再分配中争夺，还是去抓线下转移到线上形成的增量？
三层要解决的问题
从战略上思考，这个市场有多大，是怎样的竞争格局，从互联网的角度来竞争有多少优势。
从而去推算值不值得做，如果做，做到怎样才算赢。
具体战略上，需要将这些市场用高频，低频，高利润，低利润等去多维度划分。
- 对于刚需高频低利润的产品和服务
严防死守，一定要牢牢占据第一，把绝大部分资源投入在上面，从技术产品体验，用户增长，品牌，补贴，商家支持等，都给与充分的支持，同时基于中台来预测和管理最终的结果，用实时数据，定向策略，制度保障等方式来确保第一时间发现问题，第一时间拿到结果。 - 低频高利润的产品和服务
不断试错，如果能做大就好，做不到就视情况砍掉。
何为“四面”
所有生意都可以拆分成：
- 客（人）：客户数
- 量：频次
- 额：客单价
- 利：货币化率
四面就是战术分析，通过这四个要素来判断要投入的资源。
客（人）
指使用某项服务的自然人人数（如果一人使用多次则需要去重），即客户规模，且是真正对服务有需求的人而非下单的人。
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"人"是"四面"中最基础的出发点，最有利于形成本源驱动以及对不同用户群体分层的认知。
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针对2C业务来说是某项服务的自然人数，2B业务可以是客户数。
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特殊情况下，客未必是人，必须分析宠物洗澡这个行业。
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“客”是“四面”中最基础的出发点，最有利于形成本源驱动以及对不同用户群体分层的认知。举例来说，在火车票业务中，“客”指每年全国买票乘坐过火车的人数（而不是人次数）。
量
指我们服务的人次，比如订单量。
-
严格来讲，“量”用服务履约（fulfillment）的人次数更为准确。
-
对此兴哥的阐述是：“我曾经画过下面这个图，用户获取进来以后是交易，交易（transaction）是互相对对方做点什么事情，传统交易是一手交钱一手交货，所以一边是 payment，一边是 fulfillment。但到了现在 payment和 fulfillment不是完全对应的，比如单车的包月服务，其实是一次 payment，多次 fulfillment。用户最关心的是 fulfillment，关心得到各种服务的履约，不需要很关注 transaction，也不需要关注 payment。所以所谓 '量 '或者 '人次'，是偏 fulfillment的。我以前说美团未来的目标是每天服务10亿人次，这里的人次指的是 fulfillment的概念。”
- 这里需要注意的是，用“订单量”来衡量“量”是不够准确的。“订单的概念要弱化，很多行业里交易transaction是比订单是更基础的事情，很多时候是有交易没订单的。比如说我们的公交业务就有交易而没有订单。” 当然在很多业务里，订单量和fulfillment服务履约人次可以经验换算，换算比值稳定、标注清楚即可。比如在机票业务中，更有意义的“次/量”是每年全国的机票出票量，而不是机票订单量，因为很多订单都是一单买好几张票。在酒旅业务中，更有意义的“量”是间夜量而不是订单量，因为很多单不止会订一晚、不止订一间，而用户会关心每一个间夜的履约。
额
指业务的交易额
- 2C服务中是消费者付出的钱，即交易额/GTV；
- 2B业务可以用流水。
利
因行业而异，可以指收入、毛利或净利。这里没有严格的统一维度，实际应用中标注清楚口径即可。
四面常讨论的问题
- 除了看量，还看了客、额、利吗？比如对于机票业务，客和量的比例就是常旅客的差别。这里的比较可以看出业务的很多机会点。
四面要解决的问题
四面主要是战术上的执行，如何在有限的资源和时间内，通过只做其中的某几件关键事项，就能拿到最终的结果？
在四面的方法论中，关键还是搞清楚业务逻辑，拆解每一个面的路径，从竞争对手，市场环境，用户购买心理等着手，找到增长的策略。然后再去思考，我需要投入多少资源，钱，人力，去达成结果。
四面的增长策略是不一样的：
- 用户量的关键是找到市场传播的有效手段
- 订单量的关键是找到撬动转化率的抓手，策划低价爆款产品。
四面从运营层面讲，要达到最终结果。不在乎三个方面，钱，品牌，客户。他们也不是齐头并进，一定是有先后顺序。
- 钱主要是用来用户补贴。
- 品牌是提升竞争格局的，区隔竞争对手，提高转化率，促成长期竞争优势。
- 客户主要是做市场细分，先抓哪些客户，后抓哪些客户，哪些客户重点服务，哪些客户一般化服务。
三层四面的作用
- “三层四面”的分析目标主要是：通过对市场现状和自身潜力的分析，弄清楚目前团队最关键的工作点到应该是什么；
- 核心是让你去分析市场机会，并搞清楚自己的位置，好根据自身资源来制定合理目标。
例子
生鲜零售示例
生鲜毛利数据看：
反面例子
技术迭代革新、用户需求变革，对未来的预判这些环节很容易出问题，继而导致三层四面分析出结果不符合预期，需要有这个认知。
- 淘宝高峰期时，简单的三层四面是看不出它会被拼多多冲击的这么惨淡的。
- 苹果iPhone，尤其它还是用的闭环系统，在出来之前，谁能想到诺基亚会如何惨，苹果手机又如何成功的？
总结
三层四面解构了我们对一个行业最基础的认知，判断行业的潜力及空间，以帮助我们做好业务选择。
