创新者的窘境 - 领先企业为何被新兴企业颠覆？

为什么一些大公司，比如柯达、诺基亚，会被后来者如尼康、苹果颠覆呢？

是因为其它小公司掌握了某种破坏性技术创新，颠覆了旧有市场么？一个有趣的冷知识：

• 最早一代的智能手机，是诺基亚在1996年推出的；
• 世界上第一台数码相机，是柯达早在1975年研制出来的。

柯达、诺基亚这些企业是研发经费充沛的巨头，他们也有才能做出破坏性创新，那为什么他们抓不住机会呢？

延续性创新 与 破坏性创新

1997年出版的《创新者的窘境》作者克里斯坦森认为创新分为两种：

• 延续性创新：生产商按照现有的客户需求，改良和提升现有产品的技术，比如芯片显卡的迭代。

• 破坏性创新：创新者把产品进行翻天覆地的改造，然后把新的产品推向消费者，颠覆现有市场，比如苹果手机。

其中破坏性创新的历史路径一般如下：

1. 破坏性创新技术产品，刚开始出现时，产品性能一般低于现有技术，切入点也是当时龙头们看不上的边缘客户或新客户。

2. 随着破坏性创新技术的持续发展、产品性能持续提高。

3. 该技术最终占领原来的市场，颠覆整个行业，行业大洗牌。

除了微信和QQ这样少数自己给自己颠覆的案例之外，在各行业中上面的历史为什么还在不断重复呢？作者给出的答案：

管理良好的企业善于发展延续性创新技术，即以用户所认可的方式来提高产品的性能，迭代出比上一代更好的产品。

这些企业有成熟的迭代研发机制，他们不怕延续性创新，我们可以看到在iPhone面世之前，诺基亚每一代机皇都有比上一代更好的性能。

加大资源投入的方法对于延续性创新是有效的，但对于破坏性创新是达不到期望的。

管理良好的企业之所以遭遇失败，是因为推动他们成为行业龙头的管理方法，也严重阻碍了他们发展破坏性创新技术，而这些破坏性创新技术最终吞噬了他们的市场。

具体来说：

1、根据成熟企业所用的标准，破坏性创新的价值和应用前景并不能确认

破坏性创新的技术产品是从0到1的新兴事物，诞生之初往往是针对的一个无法准确预估规模的新兴小市场，大企业管理层往往较难评估其市场规模、增长需求和其未来发展路径。

毕竟，企业无法对现在不存在的市场进行分析。破坏性创新产品非常复杂，根据成熟企业所用的标准，破坏性创新的价值和应用前景并不能确认。

比如特斯拉电动汽车上市之初，也不乏“短续航的电动车不过是大号的电动玩具汽车，市场规模有限，消费者第一台车绝对不会是电动车”这样的看法。

在那个节点，奔驰宝马们，不开天眼，怎么能想到后面新能源汽车的市场规模会这么大呢？

公司的战略部门也很难预料到这些当时针对非主流消费者的产品日后会彻底改变和颠覆市场的价值主张。

2、已上市的成熟大公司更在乎公司资本结构和资本回报率，是否能吸引投资者？

成熟市场与大公司对破坏性创新有天然的排斥心理。

成熟的成功企业，希望集中资源来开展满足客户需求的活动，这些用于迭代现有产品的活动在技术上路径更清晰，更具有可行性，而且能带来更高的利润，能帮助这些龙头们保持在重要市场上的竞争力。

想象一下，如果你是公司高管，是不是也会倾向于将资源倾注到确定性更高、利润率更高的产品延续性创新提案中？

也就是说，预期回报将反过来推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新。

3、车大难掉头

从管理者角度出发，一个职业经理人也更倾向于使用成熟的公司治理理论，稳定的度过自己的任期。

如果你是公司的CEO, 你会孤注一掷吗？毕竟，按照现有的制度继续发展，即便最后被后来者颠覆，大可换一个公司继续发展。

但如果孤注一掷，失败了你不但要背锅，还可能给自己的职业声望添上并不光彩的一笔。

即便管理者有一个大胆的设想，但是绩效主义者和严格高效的管理流程也会在企业内部阻挠这种改变的发生。

破坏性创新产品往往会结构性地颠覆现有龙头的体系和流程，部门壁垒、大企业内部改革和重新分配资源和利益，也阻挠了这种创新的继续。

比如某互联网巨头，希望切入某新兴产品，抽调内部资源时，各BU的BOSS从自身BU发展的角度出发，也不会抽调手下最强的人、给出最多的资源助力新兴产品发展，员工也不愿意从核心BU调任新BU，毕竟业绩发展不好时，这些新BU会最先被裁掉。

车大难掉头，最后，公司费了好大力气单独成立新BU还是行动缓慢，被创业小公司用灵活、迅捷的策略调整打败。

4、对用户需求、市场条件的准确把握，龙头和新公司完全不同

对用户需求的把握，举例来说，马车巨头的大企业倾听了用户的意见：“我要更快、更好的马车。” 企业倾听了客户的意见，发展马匹的喂养技术，规模化发展降低了马匹的成本，发展马车牵引技术。

新公司再做马车肯定是无法战胜现有巨头的，于是新公司找到这样的产品切入点：用户实际上想要的是更快的交通工具。于是汽车公司成功颠覆了马车公司。

当然，更多的情况是99%以上的创业新公司最后死掉了。因为对市场需求的准确把握也要考虑“天时地利”，也就是技术进步的步伐是否能够恰好匹配市场实时的实际情况。比如短视频APP，

1. 雏形早在2012年就有了，但当时运营商流量收费标准、4G普及情况还不够达成实际条件，当时图文为主的社交APP更符合用户需求，那个时候除了抖音快手之外，很多短视频公司都死掉了。
2. 到了2017年之后，市场基础设施成熟了，抖音快手产品才具备攻城拔寨的能力。
3. 腾讯看到短视频火爆，赶紧搞微视、微信视频号，发力追赶抖音和快手，但已经不太可能后来居上了，只能在现有的微信用户群内倒腾，有点困兽犹斗的感觉，而视频号要是弄好了，难免要蚕食公众号的阅读时间。幸好腾讯早就入股了快手，这也是退一步的破局方法之一。

总结

上面这些也是常见的大公司病，大公司的组织结构只适用延续性创新。

避免被破环性创新颠覆的主要方法是建立具有真正独立性的职能组织，用适合破坏性创新的资源，流程和价值观经营新的机构。