业务在快速增长期，一般很少考虑成本问题，但随着业务量变大，成本也开始变大了，成本问题的重视程度逐渐显现。
由于技术规划（LRP）和技术预算编制大部分情况是架构师在负责，对应的成本技术运营也会让架构师牵头，推动各个子团队降本增效。
如何做成本的技术运营，关键点在哪里？有什么容易犯的错误，这是本文要讲的内容。
看什么指标？
合适的指标，大家接受度高，同时也能让我们的工作有的放矢，事办功效，相关方法论请看亚马逊的可控输入指标。
技术是服务业务的，成本技术运营的指标就需要看服务的单位成本，即看业务单位成本变化。
业务单位成本 = \frac{技术成本}{业务量}
业务单位成本应具备规模效益，逐年递减。这也是降成本工作的核心目标。
不用技术总成本原因
优化的技术总成本可以作为参考指标，但是不能适合作为评价降成本的核心指标。比如下面几个场景：
- 业务量增加很迅速，技术总成本也会跟着增加，技术总成本增加了？难道就可以否定技术成本运营没效果么？
- 业务量下降导致的技术成本下降，这个不是技术的贡献。尤其业务具有周期性、阶段性特点时。比如旅游门票收入，火车票、双11促销扩容之类的。
技术成本范围
在衡量某个团队的业务单位成本时，应该包括这个团队的所有技术成本。
除了常见的网站运维成本，技术方面的成本还应该包括人员办公成本（个人电脑、办公成本、参会费、测试机费用等等）。
有部分业务成本，比如通道手续费之类的，需要根据使用场景来判断是否要放在分子中，因为这部分的优化工作需要技术、产品、运营一同努力。原则：
在周期内，有变化，属于技术可控成本的，算入；
反之，没有变化，不可控的不算入。
业务量的计量
在评估成本时，选用哪个作为单位成本的分母，我们需要考虑合理性、合适性，这些是我们返工迭代版本最多的点。
比如：
- 信贷场景，业务视角信贷管理资产总金额是业务价值的体现，但是在考察技术维度的单位成本时，每笔信贷是多少钱，跟技术投入关系不大，而未还清的信贷期数，借款笔数这些跟技术成本关系更大，在评估技术单位成本时更合适。
- 如果一个技术团队的成本大头是大数据成本，大数据中历史数据的费用占比很大，但是业务视角，能带来价值的是当期数据，而不是历史数据。这样选用历史合计订单，还是当期订单就是一个很难的取舍点。
解决思路还是要回到服务业务，业务价值分析上来。
- 比如风控团队，历史数据对风控价值很大，这时候分母就要用历史订单量。
- 比如交易团队，价值体现在当期数据，当期（每月、每年）订单量就应该是分母。
- 比如某个闭环的业务技术团队，只有当期数据产生收入，则应该用当期订单量做分母。
- 同时，一些测试数据，演示数据，特殊门店数据都应该在分母中排出。
上面这些业务价值逻辑过程是随着认知、业务在不同阶段，会有变化的，服务业务的单位成本指标也应该在不断演进。
运营关键策略
一、认知一致
评价指标，关键行动这些需要在开始行动前，在整个技术团队达成一致。
这部分工作的方法论就是民主集中制：听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定。
具体来说，就是要整理运营方案，比如《无人值守压测演练立项说明》,整理过程中跟不同的人进行沟通，征求意见，做到听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定。尤其是各个团队的负责人的意见一定要沟通到位，然后在团队例会上达成一致，开始阶段性运营。
二、短期：重点突破，抓大头
根据二八原则，我们应该优先做投入产出比高的行动。具体到降成本上来说就是要做：
1、费用大头是谁？就要从谁那里做突破
比如数据库会是绝大多数技术团队的费用大头。这是因为传统的MySQL不具备弹性扩容能力，数据迁移麻烦，这就需要我们推进数据库的一些技术成熟，整理最佳实践，并推广开来。
比如：数据库的表压缩技术、数据库的弹性分库分表自动拆分技术，高密度数据库专用物理机虚拟独享容器技术等等。
同时针对磁盘空间和读写QPS负载以及容灾要求合理使用MySQL的主机配置和主机数量。
2、统一资源利用率规范
整个团队资源利用率在保证容灾前提下，明确一个最低标准，低于这个标准的定时触达给相关人员和团队负责人。
这个标准需要先做到统一认知，统一标准，才好推广下去。
对于标准的运营，要做到及时触达，定期周会Review，这样才能尽早解决。
3、跟一线团队确认里程碑计划
没有一线业务团队的配合，降成本的工作是没法开展的。
要能落地，就需要：
- 统一认知，认识到我们要做的目标和价值。
- 责任落实，在更高层拿到授权，一线团队才好配合。
而要让一线团队自愿优先做降成本的事情，而不是被动安排，是要算工作收益的，即需要评估下面问题。
- 优先做业务功能，带来的利润和机会是如何的？
- 成本优化带来的利润增加是如何的？
- 这两者如何取舍？或者有办法通过人员重组，都做？
我们需要协助一线团队做这个评估，提前准备相关资料。
三、长期能力建设
技术成熟度是个渐进的过程，下一步那些对业务成本有帮助的技术可能会成熟，需要有个预判，并提前推动做试点，积累最佳实践经验，在未来合适时引入，就可以带来大的收益。
具体来说，就是要问自己下面这些问题：
- 我明年还可以做那些行动？
- 行业的新技术有哪些？成熟度如何？
- 某某新技术在团队推广目前还有那些堵点？技术leader们会挑战那些问题？
按照自己对这些问题的认知，去提前准备。
总结
成本技术运营，首先要确定可衡量业务单位成本的指标；然后在部门技术例会上，对年度、季度运营目标和方案达成一致；之后常态化跟踪目标完成情况，尤其要二八原则抓费用大头产品或团队，重点突破；同时要在平时不断跟踪和推进相关新技术成熟，积累最佳实践经验，为下一步的推广工作做好准备。
