在 大厂财务人力双BP研究报告（完整版）——来自字节、美团、阿里、华为看到了BP进化四阶段模型，感觉也适用于架构对业务的支持，特整理相关内容如下：
BP进化四阶段模型
名词解释
- BP （Business Partner， 业务伙伴） 一般指后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴。
- 劣后与优先，这是在金融产品中非常常见的一种风险/收益安排。劣后级承担的风险比优先级高，所以如果获得收益，那么劣后级获得的收益自然也比优先级高。
评价维度
- 渗透率 —— 代表有没有派出BP，有没有走到业务里去；具备了渗透率，才能有话语权。如果不在业务里，不知道一线发生了什么，再大的话语权也不敢轻易使用，一定会被业务牵着鼻子走。
- 话语权 —— 代表BP对于业务究竟有没有影响力；具备了话语权，才能有专业度。如果BP说话没人听，再强的专业度也没有办法发挥。这有点像咨询顾问为企业提供帮助，如果没有老板或分管高管的强力支持，再专业的顾问也会被不断挑战。
- 专业度 —— 代表BP究竟是通过“刷脸”还是“专业”来影响业务；具备了专业度，劣后才有意义。如果BP没有专业的价值，把他们绑在业务上，只会增加一些啦啦队，并不能增强业务团队的实力。
- 劣后性 —— 代表BP的定位究竟是辅助者，还是与业务Leader一起承担经营结果的人。让BP劣后必然意味着要给予他们利润分享空间，而BP如果没有专业价值，为什么要浪费业务单元的利润呢？
BP的四个阶段
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政策警察（阶段1）—— 相对传统，工作被动，紧盯红线，仅仅能够确保总部政策落地。这个阶段，由于立场不同，业务部门往往对其比较反感。这会导致两个结果，BP要么不能融入业务，要么被业务Leader收服而失去立场“叛变”。
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组织政委（阶段2）—— 在专业领域拥有话语权，能够主动出击，基于专业常识参与团队决策，在确保总部政策落地的同时，还能洞察和纠偏隐性的团队状态。这个阶段，由于手握尚方宝剑，管辖范畴也更大了，业务部门对BP还是有点惧怕的，在口头上一定会认可BP的价值，心里怎么想，那就不一定了。
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顾问专家（阶段3）—— 基于专业方法论（而非常识）参与团队决策，以推动业务增长为目的，为业务部门提供专业化的激励和赋能。这个阶段，由于具备了专业方法论，BP开始打造在预算管理和流程管理之间的“夹层”，他们不再说“正确的废话”，往往能够一针见血地找到问题病灶，对业务的影响力更大。于是，他们不再以“纠偏”为目的，而是要推动业务增长。业务部门对于BP的价值感大大提升，有点离不开对方的意思。
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联创伙伴（阶段4）—— 基于专业方法论（而非常识）和战略视野参与团队决策，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。这个阶段，由于利益被绑定，心态自然不同，BP把自己当成了业务团队的联合创业者。过去他们关注能否推动业务，现在则关注能否获得经营的结果，格局更高了，提供的方案更接地气了，“夹层逻辑”在多次实战的尝试中，已经成熟。
