为什么公司里的“实干派”总是成为不了“一把手”？

Posted on 2024-12-09 10:39 蝈蝈俊阅读(30) 评论(0) 编辑收藏举报

在许多职场场景中，我们常常会看到这样一种现象：
有些人业务能力极强、执行一流，也能带领团队把事情办得顺顺当当，却总是成为不了部门或团队的最高负责人；而担任最高负责人的那个人，能力似乎不一定有多突出，反而更像是一个“协调者”，最终却能坐稳那个最关键的位置。

这究竟是为什么？

一、能力不等于位置，资源是隐性门槛

很多人误以为爬到团队最高位的领导一定是能力最强的，其实不然。在实际运作中，“能力”往往只是晋升条件中的一部分。更高职位的人未必在具体业务上很擅长，他们的“强项”在于：

在这种分工下，副手（副职）更多扮演“把事情做成”的角色，他们是行业专家、执行高手；而正职则更像是一个资源配置者和方向把控者，他们决定做什么、走哪条路、和哪些伙伴携手。

为什么正职不一定要是能力最强的人？因为他们的任务不同。

正职的工作重心往往在于谈判、沟通、整合资源。他们需要和多个部门打交道，需要对接外部伙伴，需要在公司战略层面上斡旋。

副职往往是团队中最了解业务的人，他们懂流程、熟技术、管细节，是项目能否成功落地的中坚力量。他们的成就很明显地反映在项目结果上，但却难以直接获得跨部门、跨领域的资源整合力。

当“资源协调”成为一项关键能力时，拥有优质人脉、信息渠道及话语权的人就成为了不可或缺的那一环。此时，决定你是否能坐上“一把手”位置的，不仅是你能不能把工作干好，而是你有没有办法让“你的团队”获得全局层面的支持与信任。

当最高职位空缺时，为什么常常不是那个最能干活的人被扶上去？原因在于：

资源链条的延续：上层在选择正职接班人时，更看重的是这个人能不能快速“接力”已有的人脉和资源供应链。这意味着候选人必须具备与更广阔的“关系网络”对接的能力，否则容易出现资源断层，影响整体运作。
业务与战略的平衡：能够把事做好的人很多，但能够在风云变幻的外部环境中站稳脚跟、及时调整战略并保证公司整体利益的人不多。高层职位更倾向于让人脉广、能把握趋势的人来担任，而不是仅仅擅长某项业务的骨干。

这就造成了执行能力出色的副职常常晋升遇阻：他们缺乏一个横跨多个层级的关系网络，或在跨部门资源整合上没有太多积累。即使他们有机会临时补位，面对复杂的人际关系和资源争夺，也可能无从下手，导致事倍功半。

如果你是一位在岗位上踏实苦干的副职，有没有什么方法让自己更有机会往上走？可以从以下几个方面尝试：

拓展横向关系：不只是与内部团队打交道，多花些精力接触其他部门、行业协会或行业社群，了解他们的诉求和资源优势。
争取关键项目：选择能提升你与外部资源对接机会的项目，从中建立起人脉与沟通渠道。
学习谈判技巧与战略思维：不只是把工作做好，还需要站在更高维度去思考公司的走向，尝试在会议上为团队争取支持或提出具有前瞻性的建议，让上层看到你的全局视野。