包容和排斥
团队领导应该有足够的包容性，海纳百川，有容乃大。每个人都有每个人的个性和习惯，有他们的长处和短处，成员之间本身就是一种相互互补。纪律，规范和流程是规范大家做事情的方法，而不是磨灭大家的个性。一个真正的好领导绝对不能只容纳和自己个性相同的人而排斥其它人，久而久之变为趋同性群体思维，对团队健康发展是相当有害的。团队成员本身也应该包容，包容是协作的基础。任何表象都有内在的深刻诱因，不能忽视了问题的根源。当团队正面力量强的时候，团队自然会向更好的方向发展，当负面力量强的时候，往往需要有力挽狂澜的人，不是管理而是领导力。
当你学会换位思考问题，真正去我的时候，你自然会学会包容。包容不是忍耐和放纵，而是真正从单纯的关心事而过渡到关心人。真正有生命力和思维能力的不是事情本身而是做事情的人。简单武断地对事不对人往往并不一定正确，由事到人，找寻内因是关键。
乐观和激情
没有完美的团队，只有持续改进的团队，团队的发展和文化的形成一定有一个过程。团队领导需要时一个乐观主义者，需要能够时刻的激烈团队中每一个成员。团队愿景不是空话，而是真正大家奋斗的目标，需要通过大家努力分阶段的达成。
在原来谈项目管理的时候谈到过项目经理核心思维中有一个最重要的是风险意识，需要风险驱动而不是问题驱动，但是各种风险和问题不能让自己或整个团队陷入一种悲观氛围中。没有什么解决不了的问题，迈不过的坎，每个人都有足够的潜能，当他们真正从内心想做一件事情的时候一定能够克服各种困难。
激情一方面体现在执行和沟通上，一方面又体现在自我的韧性上。一个人不可能时时刻刻都能保持充分的斗志，一张一弛，遇到困难不轻言放弃，有足够的韧性不断的尝试才是真正的激情。任何高调的口号如果最好没有实现都将是对团队的打击。
直面和回避
不要回避任何问题，有问题就需要大家一起讨论，分析和解决。一个问题回避了后面会带来更多的问题。所有的问题都不要单纯的理解为纪律，规范和流程上的问题。问题的本质更多的还是人的问题，包括人的态度和人的技能，其它都是辅助。先解决态度，再解决技能，才是从根源上解决问题。
问题不是一天形成的，当然也不能期望一天就能够完全解决。问题的解决过程往往是统一团队成员意识，逐步形成团队核心价值观和文化的过程。沟通时解决任何问题必不可少的过程，沟通不仅仅是解决当前问题，而是发现根源性的和共性问题。沟通更重要的是交流思想，传递情感，不要单纯的为了事情而沟通，而忽视了问题的本质。
打成一片和高高在上
在6,7年前看余世维的职业经理人课程，当时学到不少东西。而现在我很多想法其实已经发生了很多的变化。记得当时里面谈到过管理者应该和员工保持足够的距离，不能不当老板，只做哥们。管理者和员工间没有私事，只有公事，要分清界限。
可以讲，对于技术型团队和技术管理者，这个很多时候是不成立，因为只有开始的打成一片，才可能逐步凝聚团队和让他人信服。IT管理没有纯粹的管理，没有脱离技术的管理。管理者应该有自己做事情的原则，有团队应有的纪律，但是这些不是让自己脱离出团队，变为一个单纯的管理者。
管理者是和团队成员一起在战斗，大家为了一个共同的目标的达成，关键时候还能够帮助团队一起解决关键的问题，促进成员的思维方式和技能的提升。管理很多时候是在做事情过程中和团队成员情感的交流，没有融入到具体的事物中又如何理解团队成员的思维方式呢？当然打成一片绝对不是说管理者要陷入到所有日常事务中，所有东西都有亲力亲为。一个团队管理者真正的权威绝对不是靠高高在上，划清界限达成的。
职业经理人往往犹豫在于究竟为更大的老板负责还是为团队成员长远发展负责，公司发展和团队成员发展在远期看是相辅相成的，但是并不代表短期利益上的不矛盾。职业经理人没必要完全将自己搞成一个商人而唯利是图，因为这将让你变得很孤独，人和人间没有太多的情感，只有绩效和利益。
授权和教练
关于授权我们谈的很多了，很多时候听到最多的就是管理者不要亲力亲为，要懂得授权。但是这句话没有任何的实操价值。如果没真正理解教练和知识传递，那么就始终都无法真正做好授权。
团队管理者首先是一个好的教练，管理者的工作不是单纯的管理，更多的是教练和知识传递，思维方式和分析解决问题方法的传递。结果固然重要，但是更加重要的是让团队成员掌握得出结果的方法和过程，这样才可能逐渐的独挡一面。任何事情都不能只讲结果，不讲方法；只下达目标，不关心过程。事情的完成一方面是达成目标，但是更加重要的是锻炼我们的思考能力。
不要代替团队成员思考，但是要逐步教会团队成员如何思考。不要讲团队成员不学习，是要传递应该如何着手去学习。刚开始的授权一定是边授边管，在实践中学习和思考，后来的授权才能够使完全放开手脚，只关注目标。经验和思维方式传递往往是最难得，但是作为团队领导确实需要多考虑如何讲《我是如何思考的》这个显性化出来并传递下去。
团队领导应该有足够的包容性，海纳百川，有容乃大。每个人都有每个人的个性和习惯，有他们的长处和短处，成员之间本身就是一种相互互补。纪律，规范和流程是规范大家做事情的方法，而不是磨灭大家的个性。一个真正的好领导绝对不能只容纳和自己个性相同的人而排斥其它人，久而久之变为趋同性群体思维，对团队健康发展是相当有害的。团队成员本身也应该包容，包容是协作的基础。任何表象都有内在的深刻诱因，不能忽视了问题的根源。当团队正面力量强的时候，团队自然会向更好的方向发展，当负面力量强的时候，往往需要有力挽狂澜的人，不是管理而是领导力。
当你学会换位思考问题，真正去我的时候，你自然会学会包容。包容不是忍耐和放纵，而是真正从单纯的关心事而过渡到关心人。真正有生命力和思维能力的不是事情本身而是做事情的人。简单武断地对事不对人往往并不一定正确，由事到人，找寻内因是关键。
乐观和激情
没有完美的团队，只有持续改进的团队，团队的发展和文化的形成一定有一个过程。团队领导需要时一个乐观主义者，需要能够时刻的激烈团队中每一个成员。团队愿景不是空话，而是真正大家奋斗的目标，需要通过大家努力分阶段的达成。
在原来谈项目管理的时候谈到过项目经理核心思维中有一个最重要的是风险意识，需要风险驱动而不是问题驱动，但是各种风险和问题不能让自己或整个团队陷入一种悲观氛围中。没有什么解决不了的问题，迈不过的坎，每个人都有足够的潜能，当他们真正从内心想做一件事情的时候一定能够克服各种困难。
激情一方面体现在执行和沟通上，一方面又体现在自我的韧性上。一个人不可能时时刻刻都能保持充分的斗志，一张一弛，遇到困难不轻言放弃，有足够的韧性不断的尝试才是真正的激情。任何高调的口号如果最好没有实现都将是对团队的打击。
直面和回避
不要回避任何问题，有问题就需要大家一起讨论，分析和解决。一个问题回避了后面会带来更多的问题。所有的问题都不要单纯的理解为纪律，规范和流程上的问题。问题的本质更多的还是人的问题，包括人的态度和人的技能，其它都是辅助。先解决态度，再解决技能，才是从根源上解决问题。
问题不是一天形成的，当然也不能期望一天就能够完全解决。问题的解决过程往往是统一团队成员意识，逐步形成团队核心价值观和文化的过程。沟通时解决任何问题必不可少的过程，沟通不仅仅是解决当前问题，而是发现根源性的和共性问题。沟通更重要的是交流思想，传递情感，不要单纯的为了事情而沟通，而忽视了问题的本质。
打成一片和高高在上
在6,7年前看余世维的职业经理人课程，当时学到不少东西。而现在我很多想法其实已经发生了很多的变化。记得当时里面谈到过管理者应该和员工保持足够的距离，不能不当老板，只做哥们。管理者和员工间没有私事，只有公事，要分清界限。
可以讲，对于技术型团队和技术管理者，这个很多时候是不成立，因为只有开始的打成一片，才可能逐步凝聚团队和让他人信服。IT管理没有纯粹的管理，没有脱离技术的管理。管理者应该有自己做事情的原则，有团队应有的纪律，但是这些不是让自己脱离出团队，变为一个单纯的管理者。
管理者是和团队成员一起在战斗，大家为了一个共同的目标的达成，关键时候还能够帮助团队一起解决关键的问题，促进成员的思维方式和技能的提升。管理很多时候是在做事情过程中和团队成员情感的交流，没有融入到具体的事物中又如何理解团队成员的思维方式呢？当然打成一片绝对不是说管理者要陷入到所有日常事务中，所有东西都有亲力亲为。一个团队管理者真正的权威绝对不是靠高高在上，划清界限达成的。
职业经理人往往犹豫在于究竟为更大的老板负责还是为团队成员长远发展负责，公司发展和团队成员发展在远期看是相辅相成的，但是并不代表短期利益上的不矛盾。职业经理人没必要完全将自己搞成一个商人而唯利是图，因为这将让你变得很孤独，人和人间没有太多的情感，只有绩效和利益。
授权和教练
关于授权我们谈的很多了，很多时候听到最多的就是管理者不要亲力亲为，要懂得授权。但是这句话没有任何的实操价值。如果没真正理解教练和知识传递，那么就始终都无法真正做好授权。
团队管理者首先是一个好的教练，管理者的工作不是单纯的管理，更多的是教练和知识传递，思维方式和分析解决问题方法的传递。结果固然重要，但是更加重要的是让团队成员掌握得出结果的方法和过程，这样才可能逐渐的独挡一面。任何事情都不能只讲结果，不讲方法；只下达目标，不关心过程。事情的完成一方面是达成目标，但是更加重要的是锻炼我们的思考能力。
不要代替团队成员思考，但是要逐步教会团队成员如何思考。不要讲团队成员不学习，是要传递应该如何着手去学习。刚开始的授权一定是边授边管，在实践中学习和思考，后来的授权才能够使完全放开手脚，只关注目标。经验和思维方式传递往往是最难得，但是作为团队领导确实需要多考虑如何讲《我是如何思考的》这个显性化出来并传递下去。
