05 2011 档案
摘要：接前文 一）绩效管理应该首先实现绩效计划 绩效管理应该使员工的努力与组织的战略保持一致 企业中容易犯一种错误，即为了实施绩效管理而想方设法，引经据典上一套面面俱倒的绩效管理制度。绩效管理的制定应适应组织的战略，即企业要采用什么样的战略就实行何种绩效管理方法。譬如，一个企业的战略是需要产品尽快占领市场，那么在绩效管理中就应当突出进度、质量的绩效管理，而成本这时是不需要做太多约束的，或者说是不需项目组的开发人员去关心的；而一个已经拥有成熟产品和部分市场份额的软件开发企业，需要在现有产品上降低运营成本，这时反而进度和质量变得比较不重要了。在企业不同的生存阶段，其战略是会随着市场、客户、供应商、技术.
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摘要：公司一直用的是TFS2008做的项目管理，有项目组用VS2010的.netframeWork4做项目，测试部门在做自动构建的时候发现构建时报错，具体错误是MSB4131，在网上查了一下，在C:\Program Files\MSBuild\Microsoft\VisualStudio\TeamBuild\Microsoft.TeamFoundation.Build.targets的文件里搜索“Reason”字样，查到如下配置节<Output TaskParameter="Reason" PropertyName="Reason" />，把这行注
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摘要：软件开发行业，是一个脑力密集型的高科技领域，具有很多其它企业所不具备的特点：人员素质高、工作成果周期长、知识周期短、工作过程难以流程化等。这些因素造成了传统的绩效管理很难在软件开发领域按部就班的推广和实行。 软件开发行业中，开发人员无疑是企业的主要产出者，绩效管理的问题核心也在于这部分人，因此本文主要针对软件开发行业中人员的绩效管理问题加以分析。 一、主要问题如下： 一）考核指标中“进度”过于刚性：开发人员的工作因为具有开创性、复杂性和不确定性，难以量化，这种情况在一个全新产品和新项目开发时特别明显。开发人员的具体进度往往是预估，是以个人经验、个人使命感、工作契合度等多种因素影响的，具有很大的
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摘要：今天，同事问我为什么上个月培训扣了这么多分，我对他解释了很多，关键的异议是，同事认为即使在项目组没有开发人员的情况下用知识共享来代替每周的培训，也不能做到有目的，高质量的知识共享。 对此，我只说一个小故事。 我有个很要好的同学，在某外企做高管，收入颇丰，他有个三本毕业的侄女给他发邮件吐苦水“你有让人羡慕的工作，所以你做得如鱼得水，你怎么知道我在小公司里被变态的老板折磨，被其它员工排挤。” 我的同学回复说“你知道我当初也是从小公司出来的吗，我现在的外企也是合并了某个国内的小企业才成立的吗。人，如果只是看到眼前的困难，不想办法去克服，那永远只会是一事无成。” 他在邮件里和我感慨的说，想当初，在这.
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