非常道-中小软件公司项目管理（3.4 项目外部次要成功因素）

进入新的领域，几乎是没有时间休息，耽误了半年时间才开始续写这篇系列。有时候，在追随理想的过程中，我们还是要时不时停下脚本，思考一下走过的路，哪些是成功的，哪些是失败的，自己在这个行业的发展方向究竟在哪里。

四、项目外部次要成功因素

接上节的项目关键成功因素，再谈一下项目的外部次要成功因素。

上节说过，一个项目通常只有一个外部关键成功因素。这个关键成功因素往往是客户最主要的心理期望，即项目主观上成功的认同点，离开这个认同点，项目就是做出个操作系统来，客户也不会接受。而且这个因素在企业管理的软件项目上通常是不可被量化和指标化的，也许大家对此有不同的认识，但就企业管理的软件项目而言，好的系统对于甲方来说只是收到使用者的比较客观的好评，至于能否提高多少绩效能否节约多少成本 ，其实更多的是看企业的管理而不是软件本身。德鲁克曾在《21世纪的管理挑战》中提过，就企业而讲，企业内部数据的收集、组织、处理、分析和呈现并不能为企业的管理水平带来质的飞跃，基于成本会计理论建立的企业信息系统只是单纯的提高了使用者的效率或感受，从另一个层次来讲就是控制，即企业高层对企业的整体控制，而这会导致企业中层与基层不同程度的对抗。因此，企业信息管理项目的成功的关键因素从来是一个博弈的过程，是无法量化和指标化的。关于这个关键因素，我们先打住，这里面涉及到很多企业管理以及心理学的东东，当然这是我的个人观点，欢迎大家来拍砖。

那么，项目的次要成功因素又是什么？

“在一定时间内，某种约束或条件对项目的成功有重大的风险影响，但单独的风险不足以导致项目完全失败”，即项目的次要成功因素。可能很绕口，举个例子：曹操在赤壁遭遇惨败，但这一次战斗的失利不足以影响曹魏集团统一全国的战略，只是时间上被大大延迟了。类似这样的例子很多，举个项目来说吧：

某连锁企业的MIS项目，因为企业扩张较快，最近一段时间每月要新开三家以上连锁店，因为原有系统是面向总店-分店模式的，企业现急需将企业管理和配送层级修改为”配送中心-区域总店-分店“模式，相互之间要能灵活调配卖场资源（人、财、物），原有系统始终满足不了信息的收集、组织和协调，门店之间库存虚高、不足的情况严重。因此打算在原有系统上进行升级，信息中心经过讨论，觉得最可靠的方式就是重新开发一个配送系统，并在原有系统增加配送接口方便门店与门店之间，门店与配送中心之间的调货。

那么按关键成功因素来看，这个系统的关键成功因素只有一个，即“新的配送系统能使各个门店及配送中心之间方便的调货”，说白了，这句话的关键字是“方便”，“方便”的背后是企业的财务部要能方便的控制物流、信息流和资金流。还是那句老话，企业的管理信息系统是一个多方博弈的过程。

回到次要关键因素上来，这个项目的用户角色比较多，从上至下可分为：总部管理层（财务、营销、信息中心）、配送管理层（配送中心）、门店管理层（门店营销、系统操作），每个层面对系统的期待完全不同，有时甚至是矛盾的。我们在做软件时讲究个接口，任尔东南西北风，我只求一个出风口，这个出风口就是信息中心了，当然很多时候遇到说话上不了台面的信息中心时，就要拉一个后面给信息中心撑腰的部门了，好在这个项目信息中心比较有数也熟悉业务，因此所有的需求一开始就确定最终的确认只从信息中心这一个通道中获得。信息中心的W总是这个项目的甲方项目经理，和他反复讨论过很多次。

总体目标基本上确认了，就是在不影响原有系统使用稳定性的基础，增加配送系统供配送中心使用，并且在原有系统上增加配送模块，方便配送中心与门店，门店与门店之间调货。

好了，那接下来是确认项目的次要成功因素，大家也可以理解为项目约束和重大风险。

我们仍然可以通过三个方面去入手，即进度、成本、质量。当然，这当中有很多沟通技巧，最重要的一点是，不要用封闭式问题开始提问，譬如”你觉得项目有哪些风险“（开放）和”你觉得项目在成本 、质量、进度上有没有风险“（封闭），前者的提问方式更佳。因为，答案永远在客户那里，如果你预设了答案的提问，那是永远问不出来个所以然的。

乙方PM（以下简称PM)：“w总，这个项目如果要成功，哪些是我们要注意的”。

w总（以下简称w)：”数据要准确，调货要方便，还有就是时间上要三个月内上线完毕“

PM:"w总，这三个内容，数据准确是准确到个什么程度呢，是精确到当天实时数据，次日还是几天”（BTW:做过连锁行业大型系统的都知道门店有个日结流程，譬如数据流中的库存、成本、周转指标这些都是要通过日结反映的）

w（不确定）："能做到当天实时最好了“

PM”w总，从企业管理角度上讲，当然实时是最好了，不过这样系统架构会比较复杂，而且要求有相当的硬件投入，如果是实时数据，三个月内我们没法保证能按期完成的，我的预计是四个半月“

w:"那就暂时不要实时了，但你们要考虑提供接口，因为同城调货经常要查询实时数据。目前次日就可以，进度不能打折扣了，你知道这个项目是赶鸭子上架，时间是不能拖的”

PM：“那调货方便呢，你们有什么初步想法吗”

........

这个访谈让PM确定，“方便”的背后有这么一个约束条件，即：进度上三个月的时间是非常明确的。

因此，时间成为这个项目的一个制约因素。

 

一个项目，通常的经验是，有一到两个次要成功因素是很常见的，如果是三个，就要值得项目经理注意了，这个项目是不是你考虑得太多因素做为重点了，要知道没有哪个项目是要求完美的，一些平衡是需要的，但很多时候，我们往往为了项目成功而不得不暂时忽略一些不影响全局的因素。如果项目次要成功因素超过三个，有必要与甲方再协商一下，看是不是要牺牲一些指标来完成项目，譬如我去掉一些功能，这样可以在x月内上线这样的说法。博弈，项目永远是一个博弈的过程，博弈的双方永远不要当成你和甲方的PM，而是你与甲方的PM一起，博弈甲方企业上上下下所有的项目中要面对的角色。

如果在三个以上，恭喜你，跳进坑了，或者是你是一个太过小心的人。我的经验是，最多两个，三个的话还救得活，四个你要脱层皮，五个...后果严重。