非常道-中小软件公司项目管理（第三节 公司资源如何掌握）

第三节 公司资源如何掌握

写这个章节时，让我想到了最近看到的一套畅销书《明朝那些事儿》，那些把朱熹理学当作金科玉律的准则的清流们，无一例外被复杂的政治环境把那些棱角给磨了个粉碎，有的甚至献出了生命，有些人因为仕途的黑暗，而做了好好先生，一生没有作为。左也不是，右也不是，项目经理在公司里是否也有这样的感叹：

1、          我要的人不给我，我不想要的人塞给我；

2、          就手上这么点人，还常常有一两个不好好干活，三天打渔两天晒网的；

3、          我的财务权实在有限，想调剂一下团队气氛组织个活动都诸多限制，报个账跟审查出国一样手续繁多；

4、          项目的激励机制虽然定下来了，但心里真没底到时能兑现出多少，因为有太多的考核条款需要照顾；

5、          合同上的工期已经定下来了，但需求却模糊的很；

6、          上司要我倒推一个工期安排，可太多不确定因素让我一筹莫展

7、   公司还有几个项目同时在开展，有项目组还要和我共用一些公用人员和资源（譬如美工、服务器等）

……

好了，以上只是说的公司内部需要注意的资源方面的因素，我们如果看看项目管理中的理论知识，其实无外乎九大体系（

1集成管理 在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

2范围管理 定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

3时间管理 要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

4成本管理 要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

5人力资源管理 着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

6风险管理 需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步骤组成： 风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。

7质量管理 要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。例如：制作和说明质量控制图、实施80：20规则、尽力达到零缺陷等。

8采购管理 项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。应了解签约中关键的法律原则。

9沟通管理 要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。）

以上九个方面很全面，但作为初期介入的项目经理，需要的是首要了解公司的内部资源，那么以下几个管理体系方面的知识是了解公司内部资源所必需涉及到的：

一、     人力资源管理

一个好的项目经理必定是一个好的人事经理，反之则不一定。我看过很严厉的项目经理，动辄把下属骂得的狗血淋头，很少肯定和表扬，而且遇到压力就顺手转给下属，只会按进度要结果。人力资源的核心只有两个字“激励”，激励的核心是马斯洛的五个层次：生理需要-安全-社交需要-尊重-自我实现，高度的压力如果没有合适的引导和辅助，那么你的组员迟早会离开。不要以为项目经理是管理岗位就是个“官”了，中国的这种官本位思想真是害人不浅。那么项目经理到底应该对人力资源管理有一个什么定位呢？我先讲个事例：

一些技术骨干第一次上到项目经理这个位置，经常会感觉很尴尬：和以前那帮兄弟嘻嘻哈哈像以前一样吧，他们就有点不太把你的安排当回事，有时还当面顶你几句。如果严格一点吧，大家不太和你说话了，感觉一下子孤独了，项目经理说高不高说低不低的，兵头将尾，一下子被群众孤立了，碰到个别不地道的，还背后说你小人得志的坏话，真有点凄凉的感觉。这个时候我说大家还没有完成项目经理的心理转型，这不是理论能教你的，因为搞技术的比较单纯，比较重感情，一下子从基层上来，从那些每天骂高层骂客户骂微软骂甲骨文的技术工人一下到了要把团队利益、公司利益放到首要目标的项目经理的位置上，这个心理转型是很多人没有准备好的。很多人可能还没明白我说的有多严重，我就用一句话，来进行一个地位转变的总结“职场无朋友，职场有利益”，明白了吗，各位，这就是人力资源管理最残酷的一面，当你到了管理岗位，你以前的朋友也好，徒弟也好，师傅也好，都会有了利益的隔膜，友谊还会在，但会让位于利益，你只有首先以公司的利益实现为团队利益甚至个人利益获得的基础，你才能把握好人力资源管理的平衡关系。即，既不要把你自己看作一个令行禁止的领导，也不要把你看作一个和大家打成一片的兵头。帮助公司实现利益，为大家争取合理的最大利益，立身公正，尽量辅助大家工作，指导大家工作，关心小组内员工的心理、生理健康，时刻准备好人员的备用，这就是项目经理进行人力资源管理的立场。

那么人力资源管理的核心是什么呢，其实按照项目管理的思想，我个人认为那些理论应该倒过来理解，以人为本，先从你那些要共患难的组员们的技能、性格、心理等层面去分析：

1、首先，了解你组员的能力、性格、付出努力的意愿度

能力我就不多说了，根据你的项目特点，把基本常见的技术能力和业务能力理出来，这里有个技巧，即互补性，你不要指望你的组员都是全能选手，因此组员之间的技术能力互补很重要，而且互相交流技术是弥补组员之间学习气氛和工作愉悦度一个很有用的方法。

性格分析法不是要你搞什么血型、星座之类的小女生梦呓型自我陶醉分析法，而是切切实实的用一些性格分析法，这些分析法譬如九型性格分析法、DISC性格分析法、颜色性格分析法等，网上有大把模型题目及答案，我就不多作介绍了。

心理是最难的，这需要长期的社会经验和人际交往能力的积累，这点就两字“揣摩”，没错，你要经常“揣摩”组员们的心理，也许他昨天完成了一个很难的模块，希望你表扬一下，也许他有一个好的建议希望你有个回应，也许他有一个问题希望你马上和他一起商量下，这些都可以引起80后、90后无限的心理漩涡，特别是大部分90后，很少考虑团队和他人的感受，经常我们不经意的小事就让他们造成很大的工作困扰，所以，心理的揣摩要根据他们的性格来进行针对性的分析。

……待续