没人教的项目管理方法之（练好你的站桩） 一、 干系人分析应该怎么做

不少刚从技术人员提升成为项目经理的员工经常面对项目中无穷无尽的沟通和注意事项感到筋疲力尽，以前也有同事对我说,“老大，我是不是不太适合项目经理这个岗位，现在感觉还不如做开发人员的时候开心。”我当时除了勉励他，教他一些项目管理的方法，支持他并给你提供更好的资源，也为他做了一些项目上针对性的分析，现在看来，初次当上项目经理的同事，即使经过项目经理的简单培训，仍然对项目管理抓不住重点。

今天第一课，项目干系人分析，是所有项目经理的必修之道，好比练功，这是基础中的基础，马步站桩虽然不及拳脚好看，可这是夯实你项目成功最重要的一步，而且在整个项目管理过程中，还要经常回顾和分析，就好像陈氏太极大师陈王廷，每天还坚持站桩。而这个干系人分析在教科书上说得太理论化，今天我就用实例来说说干系人分析应该怎么做。

项目干系人，软考中参考书籍上有解释：项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。

上面是书面解释，实际过程我举个活生生的例子：某公司A的系统集成项目，客户信息中心主任与该公司的关系很好，而这家公司A通过努力也顺利的中标，并开始组建项目小组，分配资源，准备实施，公司派了一位技术经验丰富的工程师小张作为本项目的项目经理，因为这个项目需要同时与客户、软件厂家、硬件厂家、公司技术支持人员（不属于此项目小组）进行沟通，按公司项目管理规定，小张首先拿出了《项目章程》，按以前其它项目的模板照猫画虎完成了，在干系人分析时，只是简单的罗列了相关的客户方成员信息、厂家信息、和小组成员及技术支持人员信息，简单的说，就是只做了个通讯录。

各位可能会说，这样就很不错了啊，我们来看看这个项目章程中的干系人这一节的截图

 

大家看到了，就算是个通迅录，也还缺少相应人员的邮箱，问个对方的邮箱不是难事，可这个项目经理小张可能忽略了，最重要的是，他没有做相应的干系人利益分析。

作为项目干系人分析的第一步，需要先仔细识别出本项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都需要系统全局地思考问题，切忌头痛医头、脚痛医脚。

 

在项目干系人识别中，对客户方项目干系人的识别和分析更是重中之重，在本文中将重点集中在对客户方干系人做重点分析。通过对上面案例分析，可以画出一张客户方项目干系人结构图，打比方说这个客户中所有干系人的情况如下图所示

 

 

在识别出项目干系人之后，还需要分析干系人之间的关系和历史渊源，如果不做这进一步的分析，会在项目过程中遇到不小的麻烦。比如在上述案例中，信息中心主任和公司A的关系很融洽，有多年的合作关系，且相互间合作很愉快，这个主任属于集团的行政副总分管，和副总的私人关系也还不错，地位比较稳定。而财务部经理虽然也属于同一个副总分管，可他希望这个系统由公司A的竞争对手Z公司来做，因为这是平台化项目，一旦开始，后期还有源源不断的项目可以开展，但Z公司在竞标过程中被淘汰，让财务部经理心里很不满意，很担心这个整合项目一旦由信息中心主任做成功了，Z公司从此就没办法再拿到后续的项目，从心理上就希望项目做不好，从行动上也倚仗自己是企业的核心部门处处对项目设置障碍（不管怎么说财务的地位在大部分企业里面是高于信息部门的，除非本身就是IT公司，呵呵）。财务经理手下的人对系统整合也不太支持，认为不仅剥夺了自己本部门系统的建设权，而且以后业务运作都处在领导监控之下，自然就不怎么好好配合项目了。 

通过以上对干系人的识别和初步分析，我们可以看出，如果不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目具体事情和计划，项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里了。项目干系人结构图为项目经理描绘了客户方项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析，为更好地把握项目管理打下了一个很好的基础。

在中国做事情，有时候是做事，有时候是做人，事情做好了，人没有做好，项目失败的案例比比皆是，在这里，我不是说项目经理要练的跟销售经理一样油嘴滑舌，就算你练到这样了，客户反而认为你这项目经理靠不住，毕竟项目经理是需要技术底蕴获得客户信任的。那么，有个朋友说“这项目经理太难了，装孙子也不是，装大爷更不行，怎一个囧字了得！”我说，你没有抓住人心的本质，你要比客户更专业，让他信服你的技术能力比他更优秀，他就不会给你不尊重或乱指挥。客户很多时候乱指挥，是因为我们没有让他信服的技术能力和对客户业务的理解能力，所以造成客户亲自操刀，上阵指挥，各位初哥项目经理们扪心自问，你如果是客户，你是希望对方的项目经理帮你一杆进洞干净解决问题呢，还是希望亲自上场导致令出多门以惨败收场呢？

当然，项目中不可能这样完美，我们做项目的时候，能力不可能在每个方面都比客户强，所以需要我们去和客户真诚的交流，中国人讲究个面子，你夸他几句，说他是业务方面的专家，给对方一个高帽的同时也表明了你在技术上比他更专业，大家配合做事才可能成功，技术上的事我说了算，业务上的需求我们来一起协商，私底下，把客户当朋友，请吃个饭，聊些他喜欢的话题，拉进一下距离，送一些对他胃口的小礼物，都是必要的，大家不要做技术做单纯了，做的人情世故都不懂了，那就是技术人员的最大悲哀了，毕竟，人是感情的动物，你不可能要求别人都和程序员一样，不是1就是0，不是黑就是白，项目中的干系人分析来分析去，落脚点就是两个字“利益”。

象上面的例子，怎么对付这个财务经理，很简单，首先这个项目经理应该对客户的每个干系人在现场都拜访一遍，把公司的荣誉和资料介绍给那些不了解公司的干系人，让他们了解公司的实力。再则根据合同，把需求整理好并与客户签字，了解这个项目中可能影响这个财务经理意志的干系人（譬如行政副总或他手下的财务主管位）最在意的利益所在（譬如数据要顺利迁移、要保证切换后的系统稳定等），当财务经理来***难的时候，根据双方确认的需求和合同，不在这个范围内的，找项目负责人信息中心主任确认，遇到要到老总那里打官司的，提前和信息中心主任对好说辞，并定期向分管副总和财务经理汇报进展，这样可以把很多问题解决在萌芽状态。

项目经理的第一课，是具有中国特色的干系人利益分析法。