《卓有成效的管理者》读书笔记
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- 管理者必须面对的现实：
- 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
- 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
- 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。
- 人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
- 管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是他最密切接触的。除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而看不到外部的情况。
- 通常只有组织内部的资料，才是可以量化的；至于外部的情况，往往是质的性质，难以量化，即使能够量化，得到的也只是滞后的信息。
- 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
- 以下五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
- 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
- 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
- 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
- 有效的管理者集中精力与少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
- 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的解决方案多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
第2章掌握自己的时间
- 记录时间，认识清楚自己的时间用在了什么地方；然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间；最后将“可自由运用的时间”由零星而集中成大块连续性的时段。
- 做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
- 有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
- 要想有效就必须将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
- 与人接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
- 组织的人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定的越快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。实际上许多类似的人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定。
- 要了解时间是怎样耗用的，从而据以管理时间，第一步就是记录其时间耗用的实际情形，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
- 第二步就是要做有系统的时间管理。先将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
- 将时间记录拿出来，逐项逐项的问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
- 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
- 管理者在浪费别人的时间。“兹定于星期四下午3时，于四楼会议室，邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿意参与讨论，亦请届时出席。如果无法出席，我们将于会后立刻呈送记录，供各位参考并希望提供宝贵意见。”
- 事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。其实大胆减少自己的工作，仍能干得有声有色，绝对无损于有效性。
- 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
- 人员过多，常会造成时间浪费。人数越多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间越大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
- 用一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。
- 原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。
- 一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多。
- 将时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
- 喜欢把工作带回家开夜车的人往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因而反倒没有抓紧白天的工作时间。
- 一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制和管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
第3章我能贡献什么
- 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
- 重视贡献是有效性的关键。大多数管理者只注重勤奋，但忽略成果。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个注重贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为它能对整个机构的经营绩效负责。
- 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加注重外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。
- 提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错。对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
- 在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。因为他们都把人际关系建立在“贡献”的基础上，都能忠诚待人，令人乐于亲近；能与人密切合作，凡事都设身处地地替别人着想。
- 仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。
- 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。如果我们自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”
- 会议正是管理者每日使用的管理工具。有效的管理者在会议开始，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但是你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。
第4章如何发挥人的长处
- 管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。
- 不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某些方面特别有能力的人。
- 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
- 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那么可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
- 为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离；保持一定的距离，才能建立起人人各有所长的团队。
- 一个职位，如果先后有两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
- 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。
- 用人所长的原则是：职位的要求要严格，涵盖要广。因为合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。年轻的知识工作者的职位范围太窄，就不足以向他的能力挑战，其结果不是他自清离职，便是很快地变成了“老油条”。其实这不怪别人，只能怪那些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位设计得涵盖范围太窄了。
- 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
- 有效的管理者总有自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人的过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：
（1） 哪方面的工作他确实做得很好？
（2） 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
（3） 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？（养花剪枝）
（4） 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？理由是什么？
- 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
- 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。任他留下来，必将影响全体人员，而且对整个组织也是不公平的。对他的下属，则尤为不公平，因为主管无能，则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。
- 卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
- 若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾经有过什么成就？要使他发挥长处，他还需知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
- 向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。与其说“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。
- 提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，有效的管理者一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
第5章要事优先
- 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
- 一个人如何能够完成艰巨的大事，秘诀只是：每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。
- 任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。退陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。
- 许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。许多管理者都知道，一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了。进行一件计划，时机的掌握何等重要。本来五年前就该开始的工作，延后五年几乎必然是最大的失策。
- 由于被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的。自己缓办的结果，说不定竞争同业就赶在前头了。
- 帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
（1） 重将来而不重过去；
（2） 重视机会，不能只看到困难；
（3） 选择自己的方向，而不盲从；
（4） 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
- 一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
- 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。
第6章决策的要素
- 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
- 有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
- 有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
- 一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象。另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。因为一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
