怎样提高经营效率?
我们来看看产品商业化的最终结果,利润。
前面咱们讲过,汽车行业是一个非常重投入的行业,研发周期动辄好几年,外部竞争又非常激烈,一旦公司现金流吃紧,后续的生产就会受到很大影响。所以,从理想汽车创立开始,我们就开始思考,这么难的行业,必须有自身的造血能力。怎么做呢?最好,以18层地狱为起点,开始往上爬,等我们活着熬出地面的时候,竞争力就会变得非常强。
不过,目标确定了,怎么做到呢?我们的经验,是要在预算控制、执行把控和产品设计的取舍三个方面下功夫。
这一讲,我就来跟你讲讲,我们在这三方面的经验。
精确预估:拆分到原子级
先来说第一步,精确预估。
前面讲定价的时候,我们提到过,未来保证长期健康的发展,我们给自己定的目标,是毛利率20%。这是参考特斯拉等成功行业先行者的一个目标。所以,我们毛利率的预估,也是朝着20%这个目标。
一般来说,利润模型的测算,每家公司都会做,每个季度算一次,勤快点的,每个月算一次。先根据结果来看,哪部分成本高了,哪部分费用高了,再来看怎么进行管控,下个月还能改善点什么。
这么管,结果当然是滞后的。管的效果呢?也得一个月甚至一个季度以后,才知道是不是有效。
但在理想汽车,我们一直强调,要做原子级的拆分。
什么是原子级的拆分?这是我们反复强调的一个观点,就是把各项数据,拆分到一个不能再拆的最小单元上。每个原子都是健康运转的,那整体下来,就是健康的。
举个例子,比如人员成本。大部分企业都会从产品整体角度出发,算一个产品研发和销售过程中,需要多少人,平均薪酬是多少,人效怎么样,人力成本整体占比是多少。但这依然是一个宏观数据。
在理想汽车,除了从产品整体出发,我们还会倒着再算一遍,拆到最小颗粒度的原子。
比如一个产品专家,要支付给他一份在行业水平之上的工资,需要一个月卖出多少车。他一个月要卖出多少车,根据转化率,他需要负责多少次试驾,对应需要拿到多少客户线索。一直测算到,他要处理这些线索、安排试驾,需要的工作时长是多少,是不是符合正常标准。
也就是说,这个人的人效和工作成果,我们在每个环节都有拆分和数据推演。有了最小化的原子,再逐渐向上叠加,推算出店效,以及更大范围的效率。
为什么要倒着再算一遍呢?
很多人在做预算的时候,从产品整体出发,用的都是估算的平均值,比如为了保证产品利润,会算出一个整体的人员成本,到了具体执行的时候,才会做具体分配,比如每个人负责干多少活。
但实际执行的时候,这些人真的能像预想的那样,完成对应的销售目标吗?当一轮跑完,才发现并不能。但到了那个时候,要么中途增加人数,要么降低销售预期,但利润率,已经不像最初计划得那么美好了。
所以,拆到原子级,可以方便我们在过程中把控,每个原子一旦跟预期不符合,就可以及时调整,而不是一直等到最后结果发生的那刻,再去揭晓。
再举个例子,提高利润。除了降低成本和费用,还可以提高收入。但一般产品在预估销售收入的时候,也只是根据以往的市场状况,估一个概数。但最后能不能卖到那个数量,也得等到结果快揭晓的时候才知道。但在理想汽车,我们会继续做原子级的拆解。
比如大部分产品都会计算市占率。但在理想汽车,我们不会只算最后的交付市占率,我们会从传播平台的市占率,拆到客流市占率,再拆到线索市占率,一直拆到订单市占率、交付市占率。每一层发现跟预期不相符,我们就可以及时干预,随时调整。
你看,通过这样的方式,我们对经营的利润率,就会有一个非常精准的预估,就不会出现,在过程中才发现有意想不到的成本费用。
强硬把控:逼近最佳实践
不过,只是评估精准还不够,在产品研发、生产、销售的所有环节中,还得做好强有力的把控,才能真正保证利润率。
在这个过程中,强硬的管理手段和精细的数字化体系,都是必不可少的。但在这里,我跟你分享一个理想汽车的经验,可以不断优化你的经营体系。具体怎么做到呢?提炼最佳实践。
拿我们的商业化团队给你举个例子。当我们整个指标体系建立起来以后,我们的商业化团队就会去观察,哪些环节、哪些人的数据最好,我们就会把他们的案例总结起来,变成最佳实践,并分享给其他团队、其他人。
举个例子,我们通过数据系统发现,有个产品专家,电话预约试驾率非常高。他的经验就会被总结成最佳实践。那其他人就可以学习到。他们会把话术打印出来,然后在每句话上标注好重音和语调,贴在电脑上,对着文字提醒来打电话。这样,就不再占用大脑内存,更精准地把控自己的语音、语调和语速,更好地和客户沟通。
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说到这,有很多人会问我,如果大家不愿意分享怎么办?毕竟大家心里都会闪过一句话,“教会徒弟,饿死师傅”。
确实,在这一步,最重要的是要制造场域,鼓励大家愿意分享。
在理想汽车,每个层级,我们都要评选金牌、银牌、铜牌,定期会组织分享大会。这种专门做分享的场域中,大家分享的欲望就会更强一些。
通过打造这样的场域,同事们能够提高指标体系中的动作和经验,就会留存下来,变成一个最佳实践案例集,供其他人学习。
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一般来说,几个月,最长半年的时间,大部分人的数据,都会接近这个最佳实践的最高值。而这个数据,也会被我们每半年刷新一次,持续优化。
做好取舍:回到用户价值,不刷存在感
不过,虽然优化是无限的,但每个过程中,我们都必须要承认,费用和效率可以优化,但有些成本,是硬成本,是没有办法一点点抠出来的。
那第三步,我就要跟你说说取舍。事实上,这一点是最重要也是最容易被大家忽略的一点,所以我放在最后来跟你强调。
在打造产品的时候,很多产品经理,会容易犯一个毛病:这个功能好,这个材料贵,我们要不要加上这个?我告诉你,不要。
虽然理想汽车一直强调要超越用户需求,但是,回到咱们最开始说的,咱们要看用户价值。我常跟公司的同事讲,如果你用了过度冗余的东西,但并不能创造出实际的产品价值,那只是你在自己刷存在感,或者说你跟这家供应商关系好,否则没法解释,为什么你要加一个对用户没有明确价值的功能或者零部件上去。
比如说,在理想ONE第二排的顶部,有一个触摸灯。在做理想L系列的时候,就有产品经理提出:“我们要不要改进一下?”
我当时就问:“请问,这个触摸灯有什么问题吗?或者是有用户反馈,觉得它不好?”
产品经理说:“没有。”
“那为什么要改善?这种改善,就是典型的刷存在感。”
所以,但在理想汽车,我们所有的资源投入,永远是围绕真正的用户价值去展开的,那些刷存在感、搞重复建设的地方,我们一律不会去做。
在具体的工作中,我们会建立一个非常详细的NPS系统,这个系统会详细记录,每一个用户在转推荐和反馈的过程中,感知的功能点。并且,我们还会赋予权重,我们在研发的过程中,会严格依照这个权重来制定研发计划。
所以,在最后一讲,我还是要再强调一下,做产品,真正盘点下来,其实没有秘密,讲到这里,仍然是回到最基础的:
这些问题没有想清楚,后期在执行的时候,就会持续地堆积成本,产生浪费。这个成本,包含了物料的硬成本,也包含了团队沟通的效率成本。所以,这些问题从一开始就要想清楚,它是贯穿始终的。
小结
好,总结一下,这一讲我们讲了怎么来管控利润率。具体来说,你要注意以下几点:
第一,在做预算预估的时候,要对每一个环节、每一个链条和每一个节点上的人,进行原子级的拆分,这样才能让我们在执行的过程中,可以及时发现问题、及时调整。
第二,实际生产过程中,可以通过提取最佳实践的方式,把控生产环节的每个指标,通过最佳实践的共享,让生产链条、销售链条上的每一个人,都能向最佳实践靠拢。
当然,最重要的一步,是做取舍。要紧盯用户价值,千万不要刷存在感,这样就可以省去很多不必要的成本。这里最关键的是,控制好自己的欲望,也管理好自己的安全感。
好,关于利润,我们就先讲到这。
到这,产品从生产到商业化,从单一爆款到复制,我们就讲完了。下一讲,是咱们课程最后一讲,我想跟你分享一下,理想汽车最核心的驱动力,成长。