怎样提高触达效率?
但一辆智能电动车从生产线上下来,还远远没有结束,还必须把车卖出去。 智能电动车应该怎么销售?除了我们前面讲的品牌、定位这些要素,最重要的还是要依靠线下的门店。
那怎样提升门店卖车的效率?这一讲,我们就来看一看。
为什么依然必须靠门店卖车?
讲门店效率之前,先来回答一个大家可能会有的疑惑:像理想汽车这样的新势力车企,为什么不能通过线上来卖车,还要开线下店?造车能用互联网思维,卖车为什么不可以?就像当年小米刚刚起来的时候,在线上卖手机那样。
之所以确定线上卖车走不通,是因为我之前有过一段失败经历。我在做汽车之家的时候,就尝试过线上卖车,但是失败了,那可能是我们投入最大、失败最惨的一个项目。后来反思失败的原因,我们得出一个结论,低频、大额的消费品,纯线上是走不通的,汽车、房子就是特别典型的案例。
因为一般来讲,低频大额的消费品,用户决策成本非常高,决策的周期也更长,需要实际去体验产品。对于新品牌而言,往往需要体验多次才能做购买的决策。线上可以获取销售线索,但归根结底,卖车还是一个重线下生意。不过,无论是线上还是线下,都不影响我们全数字化的管理。
好,线上卖车不行,按照传统模式线下卖车就可以吗?你会发现,也没有那么简单,并不是你把燃油车时代卖汽车的那一套干一遍就可以了。为什么这么讲?
在燃油车时代,通常的做法是,品牌方把汽车生产出来交给经销商,经销商再通过4S店,把车卖出去。但到了智能电动车时代,这套玩法不太合适了。
为什么这么说?作为新事物,电动车要和燃油车竞争,同样的价格,电动车的成本远远高于同级别的燃油车,还必须有更高的配置,整车成本就更高了。传统的豪华品牌,卖一辆车所需要的综合成本,甚至高于了我们的毛利率,这在经营上完全跑不通。
而从经销商的角度来说,他们也可以接受卖车不怎么赚钱,用利润更高的售后服务来赚钱。但是,智能电动车基本上没有什么保养成本,标配了辅助驾驶以后,事故率也远远低于传统燃油车。所以,按照传统汽车的商业方式,我们根本养不活经销商的体系。
我们能不能把一个豪华品牌,卖一辆车的综合成本,包含降价促销在内的一切费用,从占一个车标准零售价格的20%下降到5%以内呢?如果我们能够做到,我们的竞争力将会非常显著。我们计算了一下,短期很难,但是配合我们自己在汽车之家积累的数字化能力,把线上线下的管理都数字化,中长期完全有机会实现,所以我们坚决选择直营。
但是,做直营模式,并不是一个轻松的活,耗钱又耗人,怎么能够让直营更高效地卖车?
我们的经验,可以总结为以下这么两条:一是开店速度要快,二是收和放的平衡。接下来,我分别来给你讲一讲:
开店速度要快
先讲第一条,开店速度要快。你可能会有疑惑,要多卖车,就要快速开店,这不是理所应当的吗,有什么好讲的?
但其实,这里面有一个速度和效率的权衡。我稍微给你讲讲背景。2019年5月1日,理想汽车开出了首批5家线下直营门店。本来,按照理想ONE的销售预期,我们只要在2020年开出20家门店,就足够了。这样的速度,我们可以维持一个很好的单店经营效率。创业早期,资源非常有限,我们特别怕入不敷出。
但你应该还记得,前面我们提过,2020年初那场战略会上,我们定下了2025年必须卖出160万辆车的目标,达不到这个目标,就没有办法在未来智能电动车的淘汰赛中生存下来。
同时,第一批门店落地以后,我们也发现,门店对我们的销售有着决定性的影响:一个城市有或没有理想汽车门店,市场占有率相差8倍。这个结论,多多少少还是出乎我们的意料。
这样两个新认知输入之后,我们就必须在速度和单店效率之间,做一个选择。从160万辆目标倒推,这个决定并不难做,我们选择优先考虑速度。
所以,在2020年初的战略会之后,我们初步一算,2020年一年,我们至少应该再开60家店,是原来目标的三倍。后面几年,速度还得更快。实际上,到2023年7月底,我们已经有超过400家零售门店,近3年时间,平均每年开店在100家左右。可以说,快速开店,是支撑理想汽车销量的一个有力的支柱。
这些年下来,我们不仅确保了开店的速度,在效率上其实并不差,开业6个月以上的店面,平均单店销售超过100辆/月,是行业平均的3倍以上。这是怎么做到的呢?
第一,我们车型的SKU非常少,确保了销售和交付的效率。
第二,我们所有的销售人员都是不能直接上岗的,他们必须来北京和常州参加培训,还要通过考试。完整的培训体系,培训如何接待、如何讲解产品、如何销售、使用使用后台系统等,封闭的培训需要考试通过以后,才可以回到所在的城市门店上岗,考试不通过的就不会被录取。
这样,就确保了非常好的人才素质和稳定的人才供给,以及对于公司文化和产品的理解。对于一个新店来说,这群新人还会在一起工作、生活两周,回到店里也就更容易形成配合默契的团队了。
第三,我们管理系统的数字化能力非常好,无论是线上还是线下,可以全面支撑销售体系和人员管理。
这三个关键能力,既保障了我们开店的素质,还让我们的质量和效率做到行业绝对的领先。
收和放的平衡
再来看我们的第二条经验,收和放要平衡。
收和放指的是什么?“收”是总部的规划和控制,“放”是给一线门店的权利。为什么要讲“收放”的平衡?这跟直营店模式本身的缺陷有关。不少人觉得,直营店最麻烦的是要占用大量自有资金,但我觉得不是。钱的问题,我们是订单预售的模式,现金流非常健康,理想汽车是一家只有应付,没有应收的企业。
直营模式最麻烦的是容易出现吃大锅饭的情况,尤其是门店变多之后,这也是快速开店必然会带来的一个问题。
为什么这么说?门店不多的时候,车型只有一款理想ONE的时候,总部的销售管理团队,可以每周带着店长们开会,营销活动怎么做,销售转化率怎么提,制定好标准、指标,门店去执行就可以了。说白了,由于业务和管理相对简单,总部可以分配一切资源,店面只需要做好转化率就可以了。
但几百家店开出来之后,多个车型同时销售,总部就管不了那么细了,这时候效率就会出现问题。
回归销售工作的本质,只有两个大的模块:一个是获客,一个是转化。获客的手段包含开店、推广、活动、外展、买销售线索等。转化的手段包含降价、促销、招人、提高激励等。
总部“一刀切”,在规模变大后就会出现严重的资源错配。
比如在一线城市,线上的一个获客成交的成本只有2000-3000元,但是外展的成本高十倍。比如在很多西部城市,商圈非常集中,一次外展获客成交成本只有4000-5000元,而线上的成本接近20000元。如果“一刀切”的分配资源,必然会造成大量的浪费。
销售的促销和激励也是类似的,有的城市给增程电动车限牌,有的还给补贴,卖车的难度截然不同,那促销和激励应该全国统一吗?所以,如何让资源最有效地被使用,应该让战场一线的管理者来分配资源。
我们给你讲讲我们的具体做法。我们会以省为单位,省级负责人带着全省的店长,以所占省份的市场占有率为目标,做经营规划。
总部会给他们提供必要的数据化管理,比如销量、转化率、经营成本、市场占有率、跟其他省份的横向对比、全国店面中的排位等等。
店长们需要做的是,建立对本地市场环境的深度感知,制定自己的销量目标,然后最关键的是,还要自己去判断,实现目标,需要投入哪些资源,投入多少资源,如何有效地使用资源。比如,是多花钱购买销售线索,还是多招人,或者给员工更好的销售激励。
规划当然是重要的部分,后面更重要的还有复盘,按周进行复盘。执行了有阶段性的成果,我们也会带着店长们,迅速复盘遇到的问题,然后及时去调整投资组合。没错,就是“投资组合”。
我觉得,这个词就是真正的经营意识的关键。从本质上讲,我们希望实现的是,每个省级负责人是理想汽车在这个省的CEO,每个店长也是这家店的CEO,让他们能够成为真正的经营者,主导经营的主体。
听起来这些都是常规的管理动作,但是却真的有用。当店长们日常的工作,能够围绕“规划—计划—执行—复盘”这样的流程不断循环,并且按周进行完整地复盘和迭代,听起来很空的经营意识,就能够慢慢变成“省长”(省级负责人)和店长们的基础能力。
小结
好,到这里,直营店面这讲的主要内容,我就给你讲完了。
总结一下这一讲的内容。从智能电动车带来的商业模式转变,和对智能电动车特性的认知出发,理想汽车选择了开直营店的销售模式。
怎么提高直营店卖车的效率?我们有两个核心的办法:
一是快速开店,要减少SKU,建立培训考试的体系,以及准备好数字化的系统。
二是“收”和“放”要平衡,直营店要坚持,但是还必须给门店自主权,培养“省长”(理想汽车门店的省级负责人)和店长的经营意识。
直营和经销商模式本身没有谁优谁劣,每种商业模式都有自己的优势与不足,核心是怎么解决不同阶段的问题。理想汽车关于直营模式的实践和迭代,还在继续。有机会再和你分享更多的经验和思考。
造车、卖车,投入都非常高,对企业的经营能力是巨大的考验,下一讲,我们再来看一看怎么维持一个健康的利润率。