成长才是第一驱动力
理想汽车的驱动力是什么?
有的企业是服务驱动的,有的企业是技术驱动的。我相信很多人都会认为理想汽车是产品驱动的,但我自己真实的答案是,我们是一家成长驱动的企业。
其实我认真总结过,产品驱动对于理想汽车来讲,真的只是一个结果。归根结底,还是“成长”两个字,支撑理想汽车做出了过去的理想ONE,以及目前的理想L系列的几款产品;也必将是“成长”两个字,支撑理想汽车去实现未来更有挑战性的目标。
所以,课程的最后一讲,我想再跟你讲一讲,“成长”对于理想汽车做产品的意义。希望能给你创业、做产品,提供一些参考。
挑战刺激的成长
其实,在很早的时候,我就提炼过理想汽车的组织使命,最后我们定下来的是:掌控自己的命运,挑战成长的极限。这是我从高中时代就最喜欢的一句话,不停地对自己讲。
我自己比较幸运,在高中的时候就找到了自己热爱的东西,我喜欢电脑,喜欢互联网,喜欢汽车,所以我做网站、赚钱,即使不被身边的老师、同学、亲朋好友所理解,我也一直在坚持做自己,因为我明确了自己的使命,就是——掌控自己的命运,挑战成长的极限。这个使命到今天也是一模一样,从未改变。
在做理想汽车的时候,我把这句话也带到了新的团队里,伙伴们也认可,所以我们就那么定了下来。
但是说实话,没有经过生死验证的使命,就不是真正的使命。其中最关键的一个事,是2022年问界M7对理想ONE的冲击,正是在应对这次冲击的过程中,我们真正感受到,成长对于理想汽车不可替代的意义。
我稍微给你还原一下事情的经过。
2022年三季度,华为跟重庆塞力斯汽车合作的问界M7发布。这款车跟理想ONE,在各方面都形成了竞争关系。两辆车都是大6座的SUV,都是增程式动力系统,也都有智能座舱,售价也都是30多万,甚至包括定位,也都是家庭用车。
而且,光竞争也就算了,更麻烦的是,问界M7在动力方面和智能座舱方面,比当时的理想ONE,还要更胜一筹。
问界M7的增程器是1.5T的四缸,理想ONE是1.2T的三缸;华为在智能系统方面十几年的经验积累,也非常有效地体现在了问界M7的智能座舱上,系统的流畅度以及交互的体验,都比当时理想ONE的系统更好。
果不其然,问界M7一出现,就直接把理想ONE“打残”了。我们从来没有遇过这么强的对手,很长一段时间,我们毫无还手之力,甚至直接导致了理想ONE提前几个月停产。我们一个季度就亏损了十几亿,我连觉都睡不着了。
我当时就在想,这只是华为在汽车领域一个小小的发力,为什么面对这么基础的出招,理想汽车就崩溃了?归根结底,还是因为我们的组织能力,跟华为存在巨大的差距。
怎么缩小这个差距?只有持续地学习、持续地成长。
在2022年9月底,理想汽车的雁栖湖战略会上,我们迅速达成了一个共识:全面学习华为。当时,我们的高管团队每个人都买了大量关于华为的书籍,差不多人均10本。
然后,针对我们自身其他方面的弱点和不足,我们也都找不同领域、不同方向上最强的选手来学习。
比如我们向奔驰、宝马、奥迪来学习如何开4S店,而不是我们当下擅长的商场店,怎么做销售,怎么做管理,怎么降低成本,怎么提高试驾率。我们向比亚迪学习研发能力和产能规划能力。
可以说,过去这一年,是我们最密集输入的一年,也是成长最快的一年。
但是,这也让我继续思考一个问题,怎样让这种成长状态能够维持下去?这才是更重要的问题。
下面我暂时总结了三个基本的方法,肯定还不完善,仅供你参考。
怎样让团队持续成长?
我觉得,要让团队能够持续成长,第一重要的是,要能在团队中建立起来一种信任文化。为什么这么讲?
虽然也在汽车行业里打拼了十几年,但我必须承认,8年前的我们,并没有能力去研发好一款车,也没有能力去做智能驾驶,更没有能力去管理好一个工厂,那我怎么带着团队造车?必须要去找那些能力比我强的人。而把这些人找来之后,怎么让大家的能力充分发挥?就必须100%信任,没有其他的选择。
为什么我会有这一点认知?其实源于一个教训。我第一次做泡泡网的时候,就在这方面吃过亏。我当时的想法是“我很专业,我每天可以工作十四五个小时,最好所有人都跟我一样”。当时我并不相信团队,而是觉得自己特别牛。结果有一天,公司百分之八九十的人全都离开了。
那是一次刻骨铭心的教训。自那以后,我就知道了什么叫团队,怎么去建立团队。找一堆都比我差的人,还不信任他们,这个团队怎么有前途?反过来,我相信,我必须在不同的领域里,找到比我更优秀、更专业的人,并且信任他们,让他们充分发挥自己的才能,这才是能成大事的基础。
当然,随着团队规模的扩大,光是我一个人信任团队,肯定是不够的。信任,还需要成为一种团队文化。如果我们整个团队,尤其是每一个管理者,都能够信任自己身边的人,那这样的团队,一定可以毫无顾虑地成长,然后去挑战更高的目标。
信任只是一个起点。让团队能够持续成长还需要什么呢?我觉得,第二点是,实事求是,知错就改。
为什么要讲这一点?我想,所有的人都会认可,没有什么事情比拒绝认错,更妨碍一个人、一个组织的成长。
但是,在现实中,不管是基于所谓的面子,还是基于所谓的品牌形象等问题,遇到错误,大多数的个人和公司,都本能地选择回避。
我们是怎么走出这个困局的?最重要的还是,用行动来表明我们对于错误的态度。
在过去的这七八年时间里,有一件事儿我们还是挺自豪的。我们没有因为工作中的新错误惩罚过任何员工,只有重复犯相同的错误,才会被惩罚。
为什么要坚持这么做?因为我们知道,一旦去惩罚新错误,去降级、去罚款,员工们就会想办法隐藏错误,就会因为怕犯错而减少创新。相反,你不去惩罚,员工反而更大胆地解决问题。
比如,当我们的任何一辆车出现问题的时候,我们的研发工程师、质量工程师、售后工程师,都会第一时间赶到现场去处理问题,而不是像大部分公司的团队那样,大家先要在一起想办法怎么免责。快速反馈和积极尝试处理问题的做法,给员工自己和理想汽车带来的成长都是巨大的。
我再举一个例子,比如大家看到我们的造型设计,很吸引人,很前卫,但是其实你往前推3个月、推6个月、推9 个月、推一年,你可以看到,我们的造型,在不停地改变,这在很多公司是不能忍受的。
但是我们内部说,这是非常有价值的,之所以能出来最终的完美的效果,就是因为我们前面不停地试错,也愿意为此付出成本。
不能因为我们吃到第8个包子就吃饱了,而认为前面7个包子没有价值。每一个包子都是帮我们吃饱的巨大的价值。
所以,我们在内部会承认每一个包子所产生的巨大的价值,从而也可以让团队和员工持续地成长和迭代,以及试错。
最后,让团队持续成长的第三个办法,我认为应该是建立成长的正反馈循环。
我一直相信一个朴素的道理:人都是因为痛苦而改变,因为受益而坚持。
一个人为什么愿意成长?一定也是因为,他从成长中获得了非常好的反馈。
那怎么让团队获得更多的正反馈?别的都是虚的,最重要的,还是通过实战。这里又可以分为进攻的实战,和防守的实战。
比如,进攻的实战,我们主要是针对30万元以上销量最好的奔驰、宝马、奥迪。我们向他们学会了怎么开4S店,把销售成本降到了目前商场店的1/5。我们还向他们学会了在不送新能源牌照的上海如何操盘,在2023年,一个月就把上海的销量提升到2022年送牌照时候的销量峰值。
然后,还把操盘能力复制到北京,让同样不送新能源牌照的北京,2023年一季度销量翻了四倍。
比如,防守的实战,最重要的一战,就是针对问界M7,我们提前停产了理想ONE,提前两个月发布并交付了产品力更强的理想L8。在这个过程中,我们还把从成功企业那里学到的产品研发、上市流程、销售服务、供应制造流程都有效地使用了起来,组织能力肉眼可见地在提升。
当然了,去实战,一定会有胜有败。但是这些年走下来,我们的心态在慢慢成熟。每一次实战,哪怕失败,都不要紧。唯一要紧的是,通过实战,我们也可以从同行那里学到很多新的知识,这是站在外面看热闹所无法获得的。对我们来讲,这就是最重要的成长。
小结
好,讲到这里,怎么样让团队持续成长,我就讲完了。
简单总结一下,理想汽车有三条基本的经验:
第一条,建立一种基于信任的团队文化。
第二条,一定要实事求是,知错就改,持续迭代。
第三条,通过实战,建立成长的正反馈循环。
到此为止,我们整门课程也就讲完了。最后我想跟你讲的是,无论是做产品,还是做企业,在启程之前,我们可能都会特别焦虑:我们起点是不是比别人低?资源是不是没别人好?这都是正常的。
但是启程之后,我们就会发现,拉长了时间周期来看,企业的成长速度才决定了一切。人和人之间最大的差别,也是成长速度。这么一想,或许也就没那么焦虑了。我们需要做的,只是持续去挑战成长的极限;能够突破成长的极限,我们就可以掌控自己的命运。
理想汽车的驱动力是什么?
有的企业是服务驱动的,有的企业是技术驱动的。我相信很多人都会认为理想汽车是产品驱动的,但我自己真实的答案是,我们是一家成长驱动的企业。
其实我认真总结过,产品驱动对于理想汽车来讲,真的只是一个结果。归根结底,还是“成长”两个字,支撑理想汽车做出了过去的理想ONE,以及目前的理想L系列的几款产品;也必将是“成长”两个字,支撑理想汽车去实现未来更有挑战性的目标。
所以,课程的最后一讲,我想再跟你讲一讲,“成长”对于理想汽车做产品的意义。希望能给你创业、做产品,提供一些参考。
挑战刺激的成长
其实,在很早的时候,我就提炼过理想汽车的组织使命,最后我们定下来的是:掌控自己的命运,挑战成长的极限。这是我从高中时代就最喜欢的一句话,不停地对自己讲。
我自己比较幸运,在高中的时候就找到了自己热爱的东西,我喜欢电脑,喜欢互联网,喜欢汽车,所以我做网站、赚钱,即使不被身边的老师、同学、亲朋好友所理解,我也一直在坚持做自己,因为我明确了自己的使命,就是——掌控自己的命运,挑战成长的极限。这个使命到今天也是一模一样,从未改变。
在做理想汽车的时候,我把这句话也带到了新的团队里,伙伴们也认可,所以我们就那么定了下来。
但是说实话,没有经过生死验证的使命,就不是真正的使命。其中最关键的一个事,是2022年问界M7对理想ONE的冲击,正是在应对这次冲击的过程中,我们真正感受到,成长对于理想汽车不可替代的意义。
我稍微给你还原一下事情的经过。
2022年三季度,华为跟重庆塞力斯汽车合作的问界M7发布。这款车跟理想ONE,在各方面都形成了竞争关系。两辆车都是大6座的SUV,都是增程式动力系统,也都有智能座舱,售价也都是30多万,甚至包括定位,也都是家庭用车。
而且,光竞争也就算了,更麻烦的是,问界M7在动力方面和智能座舱方面,比当时的理想ONE,还要更胜一筹。
问界M7的增程器是1.5T的四缸,理想ONE是1.2T的三缸;华为在智能系统方面十几年的经验积累,也非常有效地体现在了问界M7的智能座舱上,系统的流畅度以及交互的体验,都比当时理想ONE的系统更好。
果不其然,问界M7一出现,就直接把理想ONE“打残”了。我们从来没有遇过这么强的对手,很长一段时间,我们毫无还手之力,甚至直接导致了理想ONE提前几个月停产。我们一个季度就亏损了十几亿,我连觉都睡不着了。
我当时就在想,这只是华为在汽车领域一个小小的发力,为什么面对这么基础的出招,理想汽车就崩溃了?归根结底,还是因为我们的组织能力,跟华为存在巨大的差距。
怎么缩小这个差距?只有持续地学习、持续地成长。
在2022年9月底,理想汽车的雁栖湖战略会上,我们迅速达成了一个共识:全面学习华为。当时,我们的高管团队每个人都买了大量关于华为的书籍,差不多人均10本。
然后,针对我们自身其他方面的弱点和不足,我们也都找不同领域、不同方向上最强的选手来学习。
比如我们向奔驰、宝马、奥迪来学习如何开4S店,而不是我们当下擅长的商场店,怎么做销售,怎么做管理,怎么降低成本,怎么提高试驾率。我们向比亚迪学习研发能力和产能规划能力。
可以说,过去这一年,是我们最密集输入的一年,也是成长最快的一年。
但是,这也让我继续思考一个问题,怎样让这种成长状态能够维持下去?这才是更重要的问题。
下面我暂时总结了三个基本的方法,肯定还不完善,仅供你参考。
怎样让团队持续成长?
我觉得,要让团队能够持续成长,第一重要的是,要能在团队中建立起来一种信任文化。为什么这么讲?
虽然也在汽车行业里打拼了十几年,但我必须承认,8年前的我们,并没有能力去研发好一款车,也没有能力去做智能驾驶,更没有能力去管理好一个工厂,那我怎么带着团队造车?必须要去找那些能力比我强的人。而把这些人找来之后,怎么让大家的能力充分发挥?就必须100%信任,没有其他的选择。
为什么我会有这一点认知?其实源于一个教训。我第一次做泡泡网的时候,就在这方面吃过亏。我当时的想法是“我很专业,我每天可以工作十四五个小时,最好所有人都跟我一样”。当时我并不相信团队,而是觉得自己特别牛。结果有一天,公司百分之八九十的人全都离开了。
那是一次刻骨铭心的教训。自那以后,我就知道了什么叫团队,怎么去建立团队。找一堆都比我差的人,还不信任他们,这个团队怎么有前途?反过来,我相信,我必须在不同的领域里,找到比我更优秀、更专业的人,并且信任他们,让他们充分发挥自己的才能,这才是能成大事的基础。
当然,随着团队规模的扩大,光是我一个人信任团队,肯定是不够的。信任,还需要成为一种团队文化。如果我们整个团队,尤其是每一个管理者,都能够信任自己身边的人,那这样的团队,一定可以毫无顾虑地成长,然后去挑战更高的目标。
信任只是一个起点。让团队能够持续成长还需要什么呢?我觉得,第二点是,实事求是,知错就改。
为什么要讲这一点?我想,所有的人都会认可,没有什么事情比拒绝认错,更妨碍一个人、一个组织的成长。
但是,在现实中,不管是基于所谓的面子,还是基于所谓的品牌形象等问题,遇到错误,大多数的个人和公司,都本能地选择回避。
我们是怎么走出这个困局的?最重要的还是,用行动来表明我们对于错误的态度。
在过去的这七八年时间里,有一件事儿我们还是挺自豪的。我们没有因为工作中的新错误惩罚过任何员工,只有重复犯相同的错误,才会被惩罚。
为什么要坚持这么做?因为我们知道,一旦去惩罚新错误,去降级、去罚款,员工们就会想办法隐藏错误,就会因为怕犯错而减少创新。相反,你不去惩罚,员工反而更大胆地解决问题。
比如,当我们的任何一辆车出现问题的时候,我们的研发工程师、质量工程师、售后工程师,都会第一时间赶到现场去处理问题,而不是像大部分公司的团队那样,大家先要在一起想办法怎么免责。快速反馈和积极尝试处理问题的做法,给员工自己和理想汽车带来的成长都是巨大的。
我再举一个例子,比如大家看到我们的造型设计,很吸引人,很前卫,但是其实你往前推3个月、推6个月、推9 个月、推一年,你可以看到,我们的造型,在不停地改变,这在很多公司是不能忍受的。
但是我们内部说,这是非常有价值的,之所以能出来最终的完美的效果,就是因为我们前面不停地试错,也愿意为此付出成本。
不能因为我们吃到第8个包子就吃饱了,而认为前面7个包子没有价值。每一个包子都是帮我们吃饱的巨大的价值。
所以,我们在内部会承认每一个包子所产生的巨大的价值,从而也可以让团队和员工持续地成长和迭代,以及试错。
最后,让团队持续成长的第三个办法,我认为应该是建立成长的正反馈循环。
我一直相信一个朴素的道理:人都是因为痛苦而改变,因为受益而坚持。
一个人为什么愿意成长?一定也是因为,他从成长中获得了非常好的反馈。
那怎么让团队获得更多的正反馈?别的都是虚的,最重要的,还是通过实战。这里又可以分为进攻的实战,和防守的实战。
比如,进攻的实战,我们主要是针对30万元以上销量最好的奔驰、宝马、奥迪。我们向他们学会了怎么开4S店,把销售成本降到了目前商场店的1/5。我们还向他们学会了在不送新能源牌照的上海如何操盘,在2023年,一个月就把上海的销量提升到2022年送牌照时候的销量峰值。
然后,还把操盘能力复制到北京,让同样不送新能源牌照的北京,2023年一季度销量翻了四倍。
比如,防守的实战,最重要的一战,就是针对问界M7,我们提前停产了理想ONE,提前两个月发布并交付了产品力更强的理想L8。在这个过程中,我们还把从成功企业那里学到的产品研发、上市流程、销售服务、供应制造流程都有效地使用了起来,组织能力肉眼可见地在提升。
当然了,去实战,一定会有胜有败。但是这些年走下来,我们的心态在慢慢成熟。每一次实战,哪怕失败,都不要紧。唯一要紧的是,通过实战,我们也可以从同行那里学到很多新的知识,这是站在外面看热闹所无法获得的。对我们来讲,这就是最重要的成长。
小结
好,讲到这里,怎么样让团队持续成长,我就讲完了。
简单总结一下,理想汽车有三条基本的经验:
第一条,建立一种基于信任的团队文化。
第二条,一定要实事求是,知错就改,持续迭代。
第三条,通过实战,建立成长的正反馈循环。
到此为止,我们整门课程也就讲完了。最后我想跟你讲的是,无论是做产品,还是做企业,在启程之前,我们可能都会特别焦虑:我们起点是不是比别人低?资源是不是没别人好?这都是正常的。
但是启程之后,我们就会发现,拉长了时间周期来看,企业的成长速度才决定了一切。人和人之间最大的差别,也是成长速度。这么一想,或许也就没那么焦虑了。我们需要做的,只是持续去挑战成长的极限;能够突破成长的极限,我们就可以掌控自己的命运。