怎样完成产品的从1到10？

们讲了怎么通过有效的复盘，让爆品从偶然变成必然。这一讲，我们进一步来看，从一个爆品到多个爆品，会面临什么样的新挑战。

我相信，今天的绝大多数创业者，都不会轻视从0到1的难度，但是到了从1到10，不少人会松一口气，觉得没那么难了，不就是复制嘛。

但是，创业这些年走下来，我的感受是，从1到10，跟从0到1，面对的挑战和需要的打法，是完全不一样的。如果不清楚这一点，就很有可能导致千难万险得来的“1”，没有机会变成“10”。实际上，这也是创业非常重要的“节奏”问题。

什么是节奏？简单来讲就是，创业不同阶段，应该有不同的目标。因为不同阶段，我们的资源跟机会都是不一样的，你必须要做取舍。可以说，对节奏的把控，考验的是创始人、产品负责人最核心的能力。

接下来，我们就从目标、资源两个维度，重点跟你讲一讲从0到1，和从1到10两个阶段，分别需要怎样把握节奏。

从0到1

我们先来讲从0到1的阶段。

实际上，我们课程前面的内容，都是讲从0到1阶段，应该具体怎么干。但是在这里，我还是有必要从“节奏”的角度，对前面讲过的内容，来一个复盘。

首先，从0到1阶段的目标应该是什么？

很多刚刚创业的人，经常讨论的一点是，要怎么做大做强，或者怎么才能跟行业头部正面对抗。其实，对于大部分刚刚起步的企业来说，思考这个问题真的是为时过早了。创业起步，你需要思考的只是怎么完成产品的验证，实现最小的商业闭环。

我拿我们造车新势力早年的市场数据给你举个例子。2021年的时候，蔚来汽车、小鹏汽车、理想汽车，我们三家都差不多做到了9万多辆的年销量。是多还是少？其实，这个量，在中国乘用车行业领先者那里，完全可以忽略不计。当时的市场前三名，长安汽车、长城汽车、吉利汽车，都是百万以上的销量。我们三家，就是人家的一个小零头。

所以，这个阶段我们的目标应该是什么？不是跟市场头部，去比销量、比市场份额，而是应该尽全力放大自己的长板。

比如蔚来汽车的用户服务能力，比如小鹏汽车的智能驾驶能力，比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力，这都是各家的长板。

大多数时候，这个长板之所以能够成为我们的长板，是因为以前被原有的领先者忽视了。在还没有获得产业链规模优势、技术优势的时候，把这些长板做到天花板水平，是我们赢得下一个阶段入场券的唯一捷径。

这里顺便也讲一个数据。怎么才算拿到这个入场券？我们有一个参考值是3%，也就是在细分市场拿到3%的市场份额。2021年，理想ONE选择的细分市场，也就是25-50万的SUV，9万的销量基本上达到了合格线。

以上是从0到1阶段，为什么要以放大长板为唯一目标。我们再来看，要做到这一点，应该怎么匹配资源。

答案其实很简单，就是要集中力量，只办一件大事。

因为，绝大多数时候，创业公司资源非常有限，机会窗口也非常短暂，你不集中资源，自己的长板，根本就做不到前面讲的行业天花板的水平。

实话跟你讲，你别听我现在跟你讲得这么笃定，但其实理想汽车早年在这方面是吃过大亏的。

很多人可能不知道，我们最早规划的产品其实是两个，一个是覆盖长途出行的增程式电动SUV，也就是你们现在看到的理想ONE；但我们还有一款低速电动车，覆盖城市50公里以内的出行，它是一个两人座的小车。

今天你在市场上是看不到这款小车的。因为在经过两年多的研发，投入了好几亿资金之后，我们最终在2018年年初停掉了这个项目。为什么停掉？因为，当时政策上对这类电动车的上路法规并不明朗，我们不能带着赌博的心态继续等政策。

可想而知，创业早期资金和时间那么宝贵，对我们来讲，这是很大的浪费。而且，这款低速电动车挤占了很多理想ONE的投入，导致理想汽车在2018年下半年遭遇极大的资金危机，几乎命悬一线。

现在回看整个过程，我常会倒吸一口凉气，暗自庆幸，政策的不明朗反而拯救了理想汽车。如果我们继续坚持产品线上的“两条腿走路”，很可能走不到今天。因为两边发力，会让我们任何一边都吃不透，也会模糊我们的市场定位，非常危险。

这里其实也回答了很多人都会问我的一个问题，为什么理想汽车在2019年到2021年，也就是刚开始的头3年，只卖理想ONE一款产品？站在当时看，是无奈之举；站在今天看，其实是活下来的必然选择。

所以，在理想汽车总部，我们并没有陈列让我们骄傲的爆款产品，而是把SEV这个失败的产品，放在了总部大楼一进门就能看见的地方，时刻提醒我们，要集中力量办大事。

从1到10

接下来，我们再来看从1到10阶段。

开头我们提到，很多人容易轻视这个阶段的难度，以为复制过去的成功经验就可以。如果只是复制，那可能真要吃大亏。

为什么会吃亏？因为尽管从1到10这个阶段，你不能丢掉自己的优势；但是你也不能被惯性束缚住，否则就很可能看不到未来更大的危险。

我们从2020年理想汽车的第一次战略会跟你讲起。

到2020年初，我们基本上已经验证，之前的家庭定位以及单一爆品策略都是可行的。这个时候，我们自然而然就顺着惯性考虑，未来一两年技术会怎么升级，然后我们用什么好的新技术，来扩大战果。

幸好，我们的投资人王兴和王慧文在这次战略会上，给了我们关键的提醒。王兴和王慧文说，不能顺着惯性看，应该讨论的是，未来市场究竟有多大？市场的拐点什么时候到来？所谓拐点，就是赢家通吃，败者退场的时间点。

实际上，结合产品发展趋势，这两个问题不难回答，只是我们过去从来没想过。

我们一帮人讨论了几轮，很快得出了一个结论：中国智能电动车市场，将在 2025 年出现拐点；那时，整个市场的规模将达到每年800万辆，而理想汽车必须要占据至少 20% 的市场份额，也就是160万辆，才能有机会拿到下一场比赛的入场券。

160万辆，如果根据公司过去几年的增长趋势看，这几乎是一个不可能实现的目标。2020年，我们只卖了3万多辆车，也就是5年要增长50多倍，很少有企业能做到这样的增长。

但是，从必要性的角度看，我们又没得选。

为什么这么讲？因为关键在于，这是一场淘汰赛。我们都已经很熟悉智能手机市场。10年前的时候，大大小小的品牌，百花齐放，但是10年后，我们就看2022年的数据，苹果、小米、OPPO、vivo、华为和荣耀（我们把华为和荣耀看成是一家公司），这五家公司，就占了中国智能手机超过95%的市场份额。

同样的，我们的判断是，2025年以后，智能电动汽车的竞争格局，会跟智能手机高度相似，甚至竞争会更激烈，因为造车的门槛比手机更高。最后占据主要市场份额的，可能只会剩下5家公司，其余的公司，市场份额都会是个位数，或者不足个位数。

所以，要想成为5家幸存者之一，不管160万辆的年销量、50倍的增长目标，看起来多不可思议，都得挑战。能不能做到是一回事，大不了到时候自己打脸，但是不去准备，在起点上就输了。

这就是从1到10阶段，目标制定的新逻辑，从惯性到必要性。这个阶段又应该怎么匹配资源？

这里又要感谢王慧文，他跟我们讲了一个大原则：宁可准备过度，不要准备不足。

为什么这么讲？因为，对于淘汰赛来讲，准备过度，也许会造成一些资源浪费，但是浪费是非常有限的。而且，如果有机会回头看，你永远觉得当时的打法偏保守，投入的资金和资源远远不够。这是他跟王兴从“百团大战”中活下来的经验。

我们都相信王慧文的这个判断。所以，从2020年开始，理想汽车就开始拼尽全力，为2025年做全面备战。

比如，从产品的角度来讲，理想爆品策略不会变，但是要从单一爆品，转变成多个爆品。所以，我们推出L系列，L9、L8、L7、L6四个SUV车型，覆盖从20万到50万之间更广的价格地带，确保在SUV这个市场的绝对优势。这是第一步。

我们规划的第二步，是推出高压纯电产品，旗舰是一款MPV，还会有5款纯电SUV。

我知道，听到这儿你肯定会问，理想汽车怎么也做纯电了？我们规划中的纯电产品线，不是过去的纯电产品，而是采用了新的高压快充技术。充电12分钟就能让车行驶500公里，里程焦虑问题就能解决。那为什么之前不用高压纯电技术？因为2023年之前，这项技术还不够成熟。

除此之外，除了产品，我们也在做供应链和产能方面的备战，时间有限，这里就不展开了。总之，一切都是基于2025年淘汰赛中必须活下来的“必要性”。

当然，从长远的角度来看，从1到10之后，还有从10到100，那个时候，重点可能是国际化，或者用品牌矩阵，覆盖更广的人群。

我们今天还远没走到那一步，我相信我们一定有机会可以走到，到时候，再来跟你分享。

小结

好，以上就是这一讲的主要内容，最后我们总结一下：

做产品，或者广义地来讲，做产品驱动型的创业，把握节奏非常重要。

在从0到1的阶段，制定目标的思路应该是，把自己的长板做成行业天花板；匹配资源的逻辑应该是，集中力量办大事。

到了从1到10的阶段，制定目标的逻辑就要变化，不能基于惯性，而要基于未来在淘汰赛中活下来的“必要性”，而匹配资源上，宁可过度匹配，也不要不足。

祝愿你能够尽早实现从1到10，甚至从10到100的阶段。