怎样提升做产品的系统能力？
我们讲述了复盘和节奏，这一讲，我们来看怎么打造好面向团队的产品：流程。
这也是我们最近几年的教训之一。以前做理想ONE的时候，团队规模小，我们所有部门的工作都围绕一款产品，大家目标是高度一致的，节奏也是统一的。
但是，产品一多，人一多，我们开始明显能感受到，不同部门的关注点，天然是不一样的。比如产品团队，更关注两三年后上市的新产品研发；品牌团队，更关注今年新产品的发布；而销售团队，又更关注正在销售的产品销量，这就很容易出现三不管地带。
而所有这些问题，在理想L9上市的时候，集中显现出来。
理想L9一上市，理想ONE的销量就开始迅速下滑，这大大出乎我们的意料。我们原来想当然地以为，两款车价格相差了10万元以上，应该不会相互影响。但事实显然不是这样。而且，因为我们重心放在了理想L9的上市，还引起了老车主的抗议，又让我们显得非常被动。
当然了，客观来讲，理想ONE的那次销量下滑，不完全是因为理想L9，也有竞争对手的原因。但是，新产品上市的时候，重要的老产品退市应该如何操盘，我们居然没有提前准备方案，这说明，过去我们的流程存在巨大的漏洞，甚至是没有流程。
所以，在创业不同阶段，流程的重要性确实是不一样的。
从0到1阶段，产品少，团队规模小，这个时候更需要像“游击队”一样，快速灵活。可到了从1到10的阶段，产品一多，收入规模上千亿，就应该是“集团军”作战，流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍。
打个比方，流程就像是路。过去规模小的时候，相当于每个人是在小区里跑，对路的要求没有那么高；规模变大以后，就需要在全国跑，这时候，就需要修高速公路。这个时候，如果你还只能够给团队提供小区的道路，却找他们要高速的速度，肯定是不现实的，因为这会导致“车毁人亡”。
所以，我们开始思考，怎么随着公司的成长，去持续升级流程？这一讲，我就跟你分享一下，我们过去两年的一些经验。
怎么升级流程？
总体来说，我们的做法其实很简单，就是去向市场上最优秀的公司学习。
我们最主要的学习对象，你一定很熟悉，就是华为。在复杂的软硬件产品研发和管理上，在千亿规模的业务以及多个爆款产品的同时操盘上，中国企业中，华为毫无疑问是经验最丰富的。
我们发动了所有的管理层，全面学习华为，从产品的研发，供应链的管理，到销售和服务体系的打通，以及财经体系，都来学习。
不过，这些具体的业务流程包含太多的细节，几乎每个流程都是一门课程，这里我不详细展开。华为已经有很多可以参考的书，我也列了一份书单，如果你感兴趣，可以课后读一读。
如果只看三本的话，可以是《华为基本法》《DSTE》《从偶然到必然》。
以下是不同业务、不同领域可以参考的书籍：
战略
《华为战略管理法：DSTE 实战体系》谢宁
研发
《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》夏忠毅
《华为研发》张利华
供应
《供应铁军：华为供应链的变革、模式和方法》袁建东
财经
《华为战略财务讲义》何绍茂
《华为财经密码：商业成功与风险制衡》杨爱国/高正贤
《价值为纲：华为公司财经管理纲要》黄卫伟
变革与 IT
《华为变革法：打造可持续进步的组织》毛万金
《华为管理变革》吴晓波等
《华为数字化转型之道》华为企业架构与变革管理部
《华为数据之道》华为公司数据管理部
人才、组织与文化
《华为基本法》华为公司
《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》田涛
《华为访谈录》 《华为访谈录2》田涛
《下一个倒下的会不会是华为》田涛/吴春波
《以奋斗者为本》黄卫伟等
《以客户为中心》黄卫伟
《华为奋斗密码》杨爱国
《华为灰度管理法》冉涛
《华为团队工作法》吴建国
《科学分钱：学习华为分钱方法，解决企业激励难题》卞志汉
《华为双向指挥系统——组织再造与流程化运作》习风
《HR+ 三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》马海刚/彭剑锋/西楠
在这里，我想重点跟你讲讲，在学习之后，我们理想汽车自己在实践的时候，收获的一些教训和经验。总结来说，主要是三个要点，还原用户价值流，修好高速公路，以及做好关键节点的对齐互锁。
还原用户价值流
先来看第一点，不管是搭建什么流程，都应该先还原用户价值流。
什么叫用户价值流？简单来讲，就是回到我们强调过无数遍的那个老问题，明确用户到底是谁，然后从用户的角度倒推，模拟和重现用户在使用产品时的真实体验流程。一切的内部流程，都要跟用户价值流一一对应。
为什么要做这一步？这是因为，如果从内部员工的视角去梳理流程，大家都只能想到自己部门里的那一堆事，这会导致，在不同部门协作、不同流程之间的衔接点上，存在断点。但从用户价值流倒推，就能帮我们跳出部门墙，打开视野盲区。
比如，我们怎么去梳理IPMS，也就是产品营销与销售流程？就是要一步一步梳理，从用户知道品牌、了解产品，到产生兴趣、完成试驾，再到产生购买意向、下单、交付，最后到用户使用产品及后续服务，用户和产品所有的接触点。
把这些接触点全部列出来之后，我们再反向推，要实现这些用户价值，需要哪些工作，需要哪些部门协作。这样，就不会因为职能分工和生产者自己的盲区，来造成流程上的问题了。
再举个例子，用户在预约试驾以后，用户的第一诉求是什么？是我已经表达了我的兴趣，你们多久能响应。两分钟？十分钟？还是半天？从内部员工视角去推流程，那就是我有多少人，就干多少活，然后计算出一个流程和时间。但是，从用户价值去反推，超过半天没人响应，用户可能就没有兴趣了。
所以你看，这样做的一个好处，就是你可以清晰地发现，哪些流程是在给客户创造价值，哪些没有，我们就可以剔除这些不必要的流程。
千万别小看这一步，任何一个团队，只要运行一段时间，都会不知不觉产生不少多余流程，但是团队由于惯性，会见怪不怪。但是，基于用户价值流，我们就可以重新确定，哪些流程是真正必要的，这是提升流程效率最关键的一步。
修好高速公路
再来看第二点，修好高速公路，并区分好路和车。什么意思？
“路”的这个比喻，咱们这一讲开头就已经提到了，所谓“路”，其实就是在团队工作中，要遵循的流程。比如，刚才我们提到IPMS流程，还有IPD，也就是集成产品开发流程。
那具体怎么修路呢？我们的方法是，把最佳实践产品化、标准化，然后落实在流程上。这一点，我在后面利润那一讲会给你详细举例来讲，这里我不多说。在这里，我想跟你强调的是，修路的时候，要区分路和车。
“车”是什么呢？所谓“车”，指的是垂直向下，支撑路上每一个关键节点的专业模型。举个例子，在IPMS中，零售管理是一个非常重要的节点，我们怎么确保零售目标能够达成？说起来其实你肯定很熟悉，就是去建立一个从传播，到线索，再到试驾，再到成交，一层转化过来的漏斗模式，这类模型就是“车”。
也就是说，一个好的流程，不仅仅是把各个部门的工作给连接起来，而是要规划出从生产者生产到用户价值实现的全路径。在理想汽车，我们称作价值创造、价值传递和价值交付。
只有想清楚了这些用户价值实现的路径模型，也就是路上有了车，这条公路才有真正的意义。那谁来造这些“车”？就是各个部门的高级业务专家。又由谁来开车呢？自然就是一线的员工。
在这里，我还要强调一下，为什么一定要区分流程中的“路”和“车”？为的是，不管目标有没有达成，我们在归因的时候，都能定位得更加准确。说白了就是，路有问题就修路，车有问题就修车，而不是把问题都甩在开车人的身上。
关键节点的对齐和互锁
最后再来看第三点，怎么做好流程间的对齐和互锁。为什么要强调互锁？核心就是因为前面我们提到的，产品一多，就会出现不同部门目标不一致，各自为战的情况。
那怎么解决呢？关键是两点，一个是，你需要定义出哪些是整个公司层面的主流程，哪些是辅助的支线流程。
为什么要定义这个？很多公司的问题就是，每个事业部都有各自的流程，每个流程都是平行的，结果就是，大家各修各的路，每条路都像是高架桥一样，看起来重叠，但好像又没有接口连着。定义出主流程的作用，就是让各个部门的支流程，都搭建在这个主流程上，然后在接口处，做到关键节点的互锁。
简单来讲，这么做的好处是，各个部门看到的是一个一致的视图，能够非常明确地知道，彼此之间，在什么节点，需要配合做什么样的事，避免步调不一致。
比如，在图中，你就能够看到，营销和销售团队就都会知道，从产品立项阶段，他们就需要参与到产品的全生命周期管理中来，而不是像通常的一些做法，到临上市才开始介入。而在产品生命周期的末尾，他们也会知道，在什么时间点上，需要有计划地去做产品退市的操盘。
流程这么梳理好，前面我们提到的理想L9上市跟理想ONE销售冲突的问题，基本就能够避免。定好主流程，这是第一个关键点。
第二个关键点是，你需要一个重量级的团队，专门来做拉通和经营。在理想汽车，我们有专门的PDT团队，来做各个流程间的对齐和拉通。这一点我们也是从华为学习的，具体的你可以找IPD流程相关的书籍来看。
很多公司设立产品经理或者项目经理制，都是用来做拉通对齐的，但这个产品经理或项目经理往往变成一个催进度和传话的人，并不能真正为产品负责。为什么？不是授权不够，原因是，你并没有给到他相应的工具和专业支持。
所以，刚才我有个词需要强调，就是你需要一个重量级团队，而不是个人。这个团队不仅仅是一个产品经理，而是要有研发、市场、财务、采购、制造等各个业务线的专业人士，他们共同组成这样一个PDT团队，这个团队共同为产品成功负责，来做各业务之间的拉齐。
只有这样，他们的建议才有说服力和权威性，否则就变成，产品经理不懂财务，或者不懂研发，只能来回传话。
小结
以上，是最近一两年，理想汽车做流程建设的三点心得。到这里，我们这一讲的主要内容也就讲完了，我们来总结一下，流程给我们带来了三个好处：
第一，帮助我们修建了面向复杂业务的高速公路。虽然高速公路是规矩最多的道路，但是高速公路也是运输效率最高，事故率最低的道路，这意味着我们从创造价值，到向用户传递价值的效率变得更高。
第二，流程帮我们建立了一套非常好的训战体系。只要经过基础的培训，每个驾驶员都知道如何在高速公路上去行驶。每个人都能掌握从洞察、到目标制定、再到协作执行、最后复盘成长的完整能力。哪怕是一个刚毕业的校招生，都可以获得快速的成长，而不需要传统的师傅带徒弟的模式。
第三，流程帮我们建立了互锁的机制，相比之前我们使用的OKR，从对齐到互锁，是一个根本性的变化。从信任制，变成了契约制，是团队和团队之间的契约，也是每个人和团队之间的契约。大家制定目标的时候，可以真正地相互挑战；在具体做事的时候，又可以毫无保留地密切协作，实现共同的目标。
相比之前，目标的达成率和工作的质量，有了根本性的变化，有效地从“游击队”，正式升级为“正规军”。我们原来以为，流程的变革，会降低我们的效率，但实际结果是，人均产出大幅提升。
好，流程我们就讲完了，下一讲，我们再来看看，价值传递的末端，交付的现场，也就是门店。
