文化:怎样确保内部的统一?
我们讲了怎样定义清楚品牌。到了产品的具体推进中,我们会发现,仍然是困难重重。为什么这么说?
智能电动车是一个非常复杂的产品。在理想汽车,有来自于通用、大众这些传统汽车企业的工程师,也有来自于小米、华为的产品经理,还有来自于阿里、百度的人工智能专家,还有宜家、星巴克这样的零售人才体系。这也就意味着,每个人在加入这家企业的时候,都有自身行业的一套成熟的认知和方法论。
所以,早期我们每天都在面对的情况是,一个问题讨论来讨论去,每个人都觉得自己是对的,但追溯原因,团队连某个词语的定义都是不一样的,更不用说讨论出共识了。
长此以往,结果就是,团队很努力,但都在不同的方向上使劲,只有撕扯,没有前进。
那么,怎样把这些不同领域的人凝聚在一起,高效地协作呢?这个最底层的工具,就是企业文化。
文化这个词,很多人可能觉得有点虚,它也不能拉高你做产品的上限,但在关键时刻,正是文化,决定着你的产品底线。
这一讲,我就从两个方面来分享,理想汽车是如何用文化在内部建立和扩大共识的,一个是怎么提炼文化,另一个是怎么让所有人相信。咱们一个一个来说。
文化不是缺什么补什么,而是从团队经验里去提炼
先说提炼文化。请注意,这里有一个很重要的顺序问题。很多公司在创业初期,会有意识地设置自己的企业文化。有这种意识当然非常好。但我要提醒你的是,文化不是一个任选项,可以让我们自主、自由地选择,文化其实是从你的组织行为里逐渐成长出来的。
简单来说,文化不是缺什么补什么,你也做不到缺什么就去补什么。一种基因,如果组织里本来就没有,很难通过墙上贴一个标语,或者开一场培训会,就有了这个基因。
真正的文化,是提取出团队过往经历中,那些曾经帮助我们走向成功的东西,放大它,强化它,让它们支撑我们走向下一阶段的成功。
所以,我特别建议,不要在组建团队初期,就花费功夫思考怎么去构建文化,而是等团队经历过两三年之后,有一些共性的特点显现之后,再来提炼和强化。当这些东西逐渐沉淀下来之后,就是你的企业文化。
好,那提炼文化的时候,怎么找出共性的基因呢?
我是在汽车之家的时候,第一次有了提炼文化的成功经验。
2005年,我创办汽车之家时,只有24岁,虽然前面已经有过一次创业经历,但那次创业并不算成功,我们一直被死死地压在行业第三的位置上。到了第二次创业,也就是汽车之家,我的注意力也全部放在怎么做好产品上,几乎没有想过,企业文化可以对我们产生什么样的帮助。
早期,汽车之家的产品做得确实也不错,用户增长非常快。2007年,汽车之家后来的CEO秦致加入时,我们当时已经把产品库做到行业第一,论坛做到第二,资讯做到第三。
秦致有在麦肯锡工作的经验,他早年担任COO的265网站,还曾经被谷歌成功收购,相比我们当时那个年轻的团队,秦致对企业经营有更开阔的视野。
加入汽车之家不久后,秦致向我提出了一个几乎改变汽车之家命运的问题。秦致说,汽车之家不能停留在当下的成绩上,为了走向下一个里程碑,我们必须讨论出,汽车之家的企业文化到底是什么?只有统一了文化,团队才能爆发出更强的战斗力。
接下来,我们是怎么做的呢?
我们把汽车之家所有的元老聚到一起,一起讨论一个问题:我们为什么能在这么短的时间之内,做出这种成绩,这背后的原因到底是什么?
然后每个人就一条一条在黑板上写,还有,每一条原因必须有对应的真实的案例。
请注意,这一点非常重要,很多团队总结成功经验,都只是抽象出来励志的词汇,但举不出真实的案例。不跟团队真实的案例对照,你提炼的文化,就很难让大家真正地相信。所以,当时我们用的是这么一个完全开放的方式,所有人都往黑板上写。
无一例外,所有人写的第一条都是“把消费者的利益放在第一位”。
当然,还有很多其它的,比如有一条我印象特别深刻,叫做“和喜欢的人在一起工作”。即便到今天,我想这句话也会让很多人被打动,但这条后来被我们否掉了。原因是,我们的目标是赢,为了赢,可以和不喜欢的人在一起工作,只不过,不喜欢的人不会成为我们前进中的核心。
最后,我们就在黑板上把这些想法进行投票,选出了排在最前面的三条,他们分别是:
2. 做正确的事,不做容易的事;
3. 先做到60分,再去做100分。
这三条就构成了汽车之家后来的企业文化,或者更准确地说,这也是全员的行为准则。无论做什么事,我们每个人都先在内心主动跟这些行为准则对齐;如果大家对一个事看法、想法不一致,那么,对着这三条行为准则来讨论。按照这个行为模式来工作,你会发现,团队的协作效率会变得出奇的高。
后来,很多离开汽车之家的老同事,回来跟我讲:文化这东西,身在其中的时候感觉不到那么明显,离开它,去了另一家公司之后才发现,很难再适应没有文化的那种状态。
而且,当时在汽车厂商那里还有一个非常有意思的现象:汽车厂商的大佬坐在一桌,跟来自于不同媒体的记者一起吃饭,他一眼就能识别出来,哪一个人是汽车之家的。所以,文化在背后所产生的作用,是我们所想象不到的。
今天回过头来看,也正是因为有这三条准则,汽车之家当时才能坚持做到下面这些动作,迅速跟竞争对手拉开差距,这些动作有什么?其实也是三条。
第一,汽车的图片我们要实拍。实拍在今天听起来可能已经很寻常了。但在十多年前,整个行业几乎没有人自己去拍汽车图片。通常都是,汽车厂商拍好的图片发给媒体,而且经过非常夸张的PS,然后各家再拿回去直接发。消费者在网上看到的图片,和真实的汽车差异巨大。
但因为我们的价值观的第一条是,把消费者的利益放在第一位。做正确的事,不做容易的事。所以我们对团队的要求是,信息必须真实。要尽可能的真实,就必须自己去拍真实的图片。
第二,保证用户能看得懂。所以,不要跟用户跩那些专业名词,座椅的空间,和车门的布置,不要用多少毫米来衡量,就拿拳头来衡量,拿指头来衡量,拿矿泉水瓶去衡量,这样用户马上就能明白你的意思。
第三,及时更新,不让用户看那些老的、过时的信息,给用户最新的信息。注意,是新的信息,不是新潮的信息。过去,一次汽车发布会之后,很多的网站都是过了一周,再把文章和图片发布出来,但汽车之家做了一个根本性的改变,必须当天发,而且必须发原创的内容、原创的图片才可以。
正是因为这三条,汽车之家的价值,迅速获得了用户的认可。用户只要想看汽车的最新信息,会习惯性地优先选择打开汽车之家。
也因为在汽车之家提炼文化的这些做法,我们获得了巨大的收益,所以,在理想汽车创立一两年之后,我们也用同样的办法,提炼出了这个新组织的行为准则,分别是:
2. 做正确的事,不做容易的事;
3. 用协作的方式解决所有问题。
这三条,你也看得出来,前面两条就是从汽车之家继承过来的。
在具体事件上厘清灰度认识
好,当我们提炼出一些行为准则之后,企业文化就有了基本的轮廓。但你会发现,落实到具体的事儿上,还是存在一定的灰度空间。同样的一条准则,每个人还是会有不同的理解。
就拿“始终把用户价值放在第一位”这句话来说,说出来没有人会不认同。但在具体的工作中,怎么就算把用户价值放在第一位了?大家对于这个程度的判断是不一样的。
那怎么办呢?没有别的办法,就是在具体的案例上达成共识。
举个例子。2019年,理想ONE在上市前,我在体验第二排的时候,突然发现,在上下车的时候,有时候会碰到靠车门侧的座椅扶手。如果上下车比较着急,就可能会撞到肋骨。后来我还专门用一个周末的时间,接送了身边的很多朋友,让他们实际坐在第二排,看他们上下车的时候,有没有被扶手碰到。
这一试,我发现,这其实是一个高频的场景,而且普遍都会碰到肋骨。于是我赶紧跟团队说,取消二排靠车门这侧的扶手,改成单排扶手。
马上,我收到团队很多人的坚决反对。
因为当时产品其实已经开完了发布会,也有很多用户交了订金。所以有的同事担心,双扶手本来是当作卖点来说的,如果临时改为单扶手,是货不对版,用户会觉得我们偷工减料。还有同事提方案说:实在不行,在座椅外侧留一个安装孔,变成可以装卸的,如果客户不接受单排扶手,那就再装回去。
![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023082121/1817443414489267664/082121.jpeg?x-oss-process=image/resize,w_1080)
甚至,我猜当时很多同事心里的想法可能是,咱们早干嘛去了,为什么上市前才发现?或者是,碰一下也没什么大事,至于这么大动干戈吗?
总之,不同部门的同事,也会因为不同的压力,有不同的想法。
最后,我觉得这不是个对错的问题,所以我提出了两个关键的选择,一个是我们选择用户长期的身体的安全,一个是我们选择解决团队当下面临的压力。这两个,哪一个更重要?
我坚定地选择了前者。同时,借助这个案例,我们还定义了用户价值主张的排序:更安全、更舒适、更便捷。当任何功能和安全产生冲突的时候,我们都会优先保证安全。
我这两个选项的提出,团队也做出了相同的选择,我们决定,改。
在这个事件之后,作为一个产品经理,作为一个创始人,我还必须要做的一件事,就是把这件事作为一个案例,继续跟团队解释、沟通,什么叫“始终把用户价值放在第一位”。
也就是说,老板能不能“一意孤行”地拍板?可以,但事后一定要讲出出发点和选择的逻辑,让团队理解你的逻辑和标准,这样未来大家的动作才能对齐。类似这样几个案例之后,团队对于哪条准则,具体要做到什么程度,就有一个相对清晰的共识了。
实际上文化这一讲,跟上一讲品牌是互为表里的。品牌向外,跟用户取得共识;文化向内,跟团队取得共识。无论是品牌还是文化,要真正落实,梳理清楚,都只是第一步,接下来,还有一步关键动作,就是要天天跟团队讲,甚至是不厌其烦地讲。人都是健忘的,必须时刻提醒大家,这样才能把品牌和文化植入团队的内心。
所以,我们自己整理了一套分享PPT,作为CEO,我就是这套PPT的守护者,来持续追踪和保持对这个PPT的更新,并讲给组织里的每个人听。直到今天,理想汽车已经2万多人了,每周都有不少新员工加入,每周的新员工培训,我还是会跟大家持续地讲。只有这样,才能让团队文化,不只是挂在墙上的一个标语。
小结
好,到这,怎么形成企业文化,咱们就讲完了。总结一下,这一讲,我们讲了文化是向内达成共识,也就是向内回答,我们是谁,我们创造什么价值,我们以什么样的准则去创造价值。在团队里提炼文化的时候,具体来说,要注意这几点:
第一,不要团队一组建,就强行规定一个文化,而是要沉淀一到三年,有了共性的要素显现之后,再来总结和提炼。
第二,文化不是缺什么补什么,而是提炼团队过去之所以成功的共性要素。很多人总以为下一步成功需要新的能力,实际上,坚持你本来就有的基因,更重要。
第三,文化需要团队共创,这样大家才能真正形成共识:这是团队共同要遵守的文化,而不是老板一个人的一厢情愿。
第四,文化的真正落地,在于具体事件上的真实对照。团队永远不会看老板说什么,而是看老板怎么去做。所以,一定要在具体事件上,跟大家反复讨论甚至辩论,厘清概念中的灰度认识,帮助团队建立感性的文化共识。
第五,很多时候,做选择题才能把问题理清楚,理不清楚,很可能是因为你只给了团队一道对错题。对错没有共识,选择才有共识。
好,通过品牌和文化,我们在战略层面就跟用户和团队达成了共识。下一讲,咱们再来看看,开始做产品之后,能让团队对于什么样的产品是好产品,有一个清晰的共识?