项目经理成长日记（3）——给自己的定位

你有没有考虑过自己能够管理多大的项目，能够带领多少人员的项目团队？5人？10人？100人？还是千军万马？但是在现实的项目中，能够带领100人员的项目经理未必能够带好10人的团队，反之亦然。因为作为软件项目来说存在有非常大的差异？无论你是大才还是小才，我们首先要清楚的认识到自己的才能是否能符合项目的实际应用，5人的项目和100人的项目团队中项目经理的工作重心必然不同，如果不区别对待，那么你的结局是大才小用，或者是小才大用。
项目的差异性
我没有机会参加类似IBM的OS／360规模的项目，我所能够参与的最大项目规模不过是100人/月上下的项目，当然也做过产品线的长期开发项目。所以对于那种巨无霸形的项目也只能是望梅止渴，对于其中的奥妙也只能捧读《人月神话》这类的经典，希望能够从中吸取精华来强壮自身。
项目的规模不一样，项目所能够配备给定的人员也不一样，对于大型的项目，除了项目经理之外，还会配置项目辅助管理人员和咨询顾问管理人员等。如果说项目超过了10000人/月这个规模，项目往往会采用纵向切割来进行管理，整个项目会像工厂中产品线生产方式：系统需求；系统设计；配置管理；代码开发；系统测试；文档编写；产品构建等过程，整个项目会根据不同的分工被切割成每个小项目团队，虽然每个团队可能的工作都只是针对于局部，在各自的内部这些工作是相对独立的，但是每个项目又都对其他部分有比较严重的依托，比如系统设计是以项目需求为基础，代码开发是以系统设计为前提，所有的工作序列彼此关联，每个工作都可以独立安排二级甚至三级的项目经理，这样整个项目的组织管理模式也就形成了金字塔的模式，从项目经理到最底下的开发人员形成一个自顶向下的体系结构。这个时候对于项目经理的主要工作也就不能要求事必躬亲，小到一个螺丝钉都要亲自过问，对于这种项目经理的要求更多在于总体协调和整体的掌控上面，他就像一个元帅一般的任务，要的是果断的决策，准确的判断，良好的协调和丰富的管理经验。
实际上大部分的项目经理很难有机会成为如此大规模项目的最高决策者，即便有机会参与的时候，更多都是处在二线或者三线的位置，所能够管理的实际人员也大部分在10人或则20人左右。更多项目经理参与的项目都是中小规模的项目，毕竟中小的项目的数量还是非常巨大，所以有很多的项目经理在从事这种的开发工作。对于项目规模在100人/月的项目对于很多公司来说也算是具备有一定规模的项目，这些项目的人员投入一般都会在10人之上，不会有公司对这种项目采用投入一个人做一百个月的方式。对于10人规模的项目管理对于大部分的项目经理来说可以是一个不小的挑战，因为虽然说项目的规模不能与上述所说的超级项目抗衡，但是项目在整体过程中所做的事情和上述相当，系统需求，系统设计，配置管理，代码开发，系统测试，文档编写，产品构建等都不会缺少，但是在人员配备里面可没有二级或则三级的项目经理，甚至很多时候会有人力资源捉襟见肘的情况，在10人的规模里面可是要包含需求做成人员，项目开发人员，测试人员等。在很多的时候一个人需要充当多个角色，可能在某一个阶段你需要做需求，当需求做完了之后，你又需要投入开发，后期的时候可能需要做项目文档和项目部署，甚至用户培训。所以对于我的直观感觉来说，这种项目对于项目经理的能力要求可能更高，如果要做好这种项目的项目经理，首先最好有比较扎实的技术开发能力和工程背景，这样你的项目估算才能做得比较准确，为后续的开发赢得更多的时间；其次好需要又比较良好的业务知识，因为你可能更多需要做一个用户的接口，所有的需要都需要通过你和客户去沟通，以及最终的定案，所以对于业务的熟悉程度也至关重要；再者需要又良好的计划性，因为这种项目的变数比较多，项目不会像又很长的规划周期，所以如果控制好这些可变因素，已经如何协调内部的有限资源，让资源发挥最大的优势可能成为项目经理每日计划中关键的一部分。
还有不少的项目规模在10人/月左右的项目，这种项目对于很多公司来说属于不痛不痒的项目类型，因为同一个时期内公司可能会有多个这种类型的项目同时在进行中，在这种情况下项目所能够获得的资源就更加有限，往往项目的安置人员也就在5人左右，当然和上面两种情况类是，项目过程的事情还是不可省缺，但是由于项目总体的规模偏小，所以项目的复杂度也比较容易控制，但是这种项目对于项目经理的要求更多在于技术上的要求，因为如果这个时候在安排一个缺乏技术经验的人员做项目经理，那么整个项目组的安排出现一个外行领导四个内行的局面，而且四个内行中可能有一半以上是新人或者初级的开发人员，如果再包括测试等一系列的工作，人员分布上就缺乏合理性。所以这个时候的项目经理往往都是技术过硬的人员担任，这样可以化解人员不足的问题，但是也有一个问题，对于技术优秀的人员都会有一个通病，首先看不上别人的工作结果和质量，另外一方面往往会以自己的标准去衡量别人和给人安排工作，这样对于新人或者初级的开发人员来说，他们的工作就会出现不合理的问题。同时在做估算的时候也比较容易出现轻易的问题，以自己的能力估算项目进度，结果造成项目估算不准确，后期严重加班的问题。所以这种类型的项目经理需要又良好的技术背景，还需要学习项目的实际管理和合理的人员安排，以及如何做好与项目内部成员的友好沟通和关系。
最后一种项目类型就是那种一个人吃饱，全家不额的类型，项目规模非常小，不到1人/月，所以在这种项目的投入人数往往只有一个人或则两个人。当然这个时候也不会要求说项目开发的那一系列的工作都做到位，很多时候都是口头相传，这种项目的结果大部分之要求软件代码和程序能够满足要求。所以这个过程中很多人可能认为只要管好自己就可以了，但是我认为，时间虽然短，但是事情还是需要做足，比如说需求的明确文档化，还有与外界的沟通等一些列过程实际上都可以和正常的模式一样，对自己的工作也需要有一个良好的计划，这个时候对于自己的要求就是一个锻炼的机会，为今后做更大的项目准备好时机。所以这种项目经理的要求实际不抵，如何管理好自己可能会是一个比较大的难题。
项目类型的差异性
项目从规模差异上来说是对一个项目经理的开发能力，管理能力等有不同的要求。但是如果说从项目类型的差异的角度来看，就会对项目经理的一些其他能力又要求，如果说你做的是国内的项目，那么你需要有与客户沟通的良好能力，能够有足够的能力应对客户的各种要求，如何应对客户千奇百怪的要求，如何合理的说“NO.”都是你需要具备的能力。如果说是对日，对欧美的外包服务开发，需要有良好的语言沟通能力，比如说日语，英语。还需要了解不同国家的文化差异等等，这个时候你可能需要充当起桥梁的作用，如何与国外的客户进行沟通和交流，包括有工作安排，技术上等一系列问题的沟通工作。
给自己的定位
项目管理本身就是一个比较复杂的过程，不像行军打战那样，有了一盯一眼的制度就可以管理好项目，因为项目的变数太多，情况迥异，也就没有放之四海而皆准的管理方法。所以对于不同类型的项目来说，我们需要了解项目的特点，在我们有良好的基础准备的前提下，根据自己的能力特点，再结合项目的实际情款来不断调整工作中的方法和内容。
虽然我们很难有一个标准化的管理手册来指导每一个希望做项目经理的人，但是我们可以从别人身上去借鉴各种成功或则失败的经验，特别是别人失败的经验，因为别人的成功可能我们很难克隆，但是我们可以避免别人错误再我们身上重演。
不想当将军的士兵不是好士兵，但是不想当项目经理的程序员未必是坏的程序员。毕竟对于技术领域来说，程序员的最终发展方向项目经理未必是一个最优秀的方向，程序员可以走的道路有很多，可以往架构师，分析师，资深技术人员，咨询师等等。路可能有很多条，而且每一条对于人员的能力要求也都不一样，都有良好的发展机会。所以对于自己能力的判断和分析，认清自己，给自己合理的定位是直观重要。让自己的才华得到发展和认可是今后职业道路上一个关键，自己要才尽其用。
作者：Yice(小余)
出处：http://www.yice800.cn