上周在某乎上看到一句话，虽然简短，但是扼要。
那句话是，“领导不应该直接管人管事，而是应该管计划”。
管人管事和管计划这三件事，在我工作的这段时间里，也见识到了不同管理者的做法。有的管事不管人，只要结果，不问过程；有的三者都兼顾，最后把自己累倒；有的管理者懂得权衡利弊，分清轻重。
可以说做法不同，结果不同。管事不管人，可能会失人心；管人管事又管计划，可能三者都没办法很好兼顾，我更倾向的做法是，不需要什么都管，而是得懂得管计划。不懂得计划管理，团队每天就会如同无头苍蝇一样在瞎忙，最终什么都没有达成。这也是我晋升为设计部的管理者后，一直在践行的做法。
接下来，我将花点小小的时间，谈谈我的鄙见和具体做法。感兴趣的话，不妨继续往下看。
第一步 找准目标
管理者就如同是团队的掌舵人，把握着团队的前进目标。我认为，一名好的管理者，是得善于借助SMART原则，为团队制定出明确的目标。毕竟目标脱离实际，完成之日遥遥无期。同时，我会借助计划管理工具[飞项]来制定团队目标，因为它能把目标可视化具体化，里面的创建事项功能，能把计划详细到什么时间点，有什么注意事项，有哪些相关协作人要来参与完成。
第二步 拆解计划
找准目标后，不回头一直往前冲就可以了吗？当然不是，想要达成目标，是得用一步一步的行动去完成。所以，管理者得学会把整个计划拆分细化，根据同事的岗位职责去分配任务，让每位同事知道自己具体要做什么。
在设计部，虽说都是做设计，但有的是负责视觉设计、有的是平面设计、有的是三维设计......有时遇到一个项目需要不同类型的设计来完成，我会在创建完母事项后，再通过子事项来给对应的设计同事派发任务。
第三步 实时跟进
当项目开始执行，同事便会跟着起初制定的小目标，在规定的时间里去完成。我也能透过事项自动生成的“脉络图”，去实时跟进和把控项目的进度。
在“脉络图”里，我可以看到某一环节的相关协作人、完成进度等等，也方便日后有需要的话，可以直接找到相关协作人，减少查阅和沟通成本。
而在项目的执行中，相关协作人如果遇到难题，需要我或者他人协助；或是我有新的需求、参考资料要沟通分享的，我们便可以通过所在事项的IM进行沟通，以及借助里面的飞项小工具，发起会议、创建待办、发布公告等等，实时对接，提高工作效率。
第四步 复盘总结
我始终认为，不会复盘总结，是没办法驱动一个团队更好发展。比如，当你某个作品出街，但投放效果不理想，你和团队成员却没有及时去找出详细问题，而是觉得不了了之，不知道如何去扬长补短，时间久了，可能会导致项目完成的高度达不到预期的。通常，我也会用到飞项的笔记功能来和团队成员一起分析原因，复盘总结。
总结
会做计划管理的管理者才能让团队更好发展，并且让团队里的每一位同事更信任你。如果你觉得做计划管理很难，也可以学会去借助计划管理工具[飞项]，把计划变得可视化和可行化。
