银行IT部门科技管理流程管控工作发展之路

            

作者：深圳市非凡信息技术有限公司 董卫东

 

    非凡公司认为：银行业务战略模式决定IT治理模式，IT治理模式决定IT管控流程，流程决定科技工作支撑的健壮性及环境的高可用性,从容应对各类事件管控、安全要求。

 

    在中国，随着银行业竞争格局的形成，发展趋势必然是创造客户价值为使命的方向，以客户为中心，服务为导向俨然成为银行业创立竞争壁垒获取更大市场份额的关键战略。银行的信息科技部门作为保障服务机构，IT运营效能如何，绝大部分取决于其有没有优异的流程管理及方便持续改善的流程管控工具。

 

     银行信息科技部门，作为银行业务的支撑关键部门，如何建立高可用性的IT系统环境并建立快速响应业务战略需求的IT科技工作管理平台已经成为了一个非常重要的命题。充分考虑组织结构决策模式、管理制度、流程体系、绩效评估及持续改善的机制。流程管理的成熟度对IT科技工作管理的成熟度起到非常重要的价值地位。

 

     根据深圳市非凡信息技术有限公司为银行科技流程管理工作多年的服务实践，感觉到流程管理成熟度分为以下五个层级：

 

     

      

   

 

    中国银行业的高速发展也就是在这短短三、四十年内完成的，西方国家已经有一百多年的历程。我们在流程管理方面的积累，离先进的管理模式还有相当远的距离。比如：

 

    一、经验导向与部门导向的流程构成大部分银行科技部门流程管理的现状。流程不规范、随意性大、制度执行力差、无体系化支持、流程缺少绩效管理及价值评估。

 

    二、即使许多银行科技部门通过ISO20000，ISO27000的认证，但更多是基于行政的考虑，真正将ISO流程与自身管理紧密结合的银行科技部门很少，书面化的流程往往束之高阁或应付检查及应对监管部门要求。

 

    三、随着银行业市场竞争的加剧，更多的跨组织的流程协作，没有优化和梳理的流程往往形成了厚厚的部门墙，很大程度上影响了效率。容易出现部门利益优先、整体目标迷糊、最终目标没有责任人的落后思维模式，导致组织的运作异常迟缓;或者只能通过大量的人际关系维持，科技运营离正常运转的轨道越行越远，人员疲于应付成本也不断上升。

 

    四、也有不少银行科技部门采用了一些流程管理系统，固化相关管控工作，但糟糕的是流程电子化的过程中并没有站在一个体系化的结构内、缺少正确的战略导向、检查评估和改善机制。最终结果往往是将错误的流程搬上软件，最终优秀的IT系统难以发挥出价值。先进的管理思想与机构目前滞后的模式如水火般难以相融。

 

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    深圳市非凡信息技术有限公司通过对银行科技流程管理工作的现状及改造过程的分析，结合E8系列软件的特征，总结出一套行之有效的流程管理规划方法及落地方法论。 并通过旗下强大的流程管理平台，帮助银行导入流程管理工具，引导正确的IT治理模式，推动流程管控的执行力和持续改善机制。

 

    E8.ITSM解决方案结合中国特色银行科技管理工作理念和具体业务流程落地进行紧密结合，杜绝“两张皮”出现。将战略、核心竞争优势、运营策略、流程体系、组织绩效及IT系统进行有机结合，围绕银行业务运营效益，优化流程，建立流程管控点;确保流程的执行力及可复制能力、持续优化的机制，最终确保流程以最佳运行状态，平衡风险及效率，保障银行业务战略的达成。