团队建设之做好技术团队管理
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做过团队管理，知道团队管理的麻烦，所以收集资料加上个人认识整理如下，欢迎批评指正！
怎样才能做好技术团队管理
经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！
上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。
第一个话题：团队里有牛人怎么办
这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作，把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。
但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域***难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。
管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：
- 最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥；
- 倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；
- 注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠；
第二个话题：道与术
很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。
讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。
道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下：
- 保持团队的方向感，让团队成员知道自己在做什么将来又要做什么，能感觉到自己的价值所在；
- 保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力；
- 保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。
第三个话题：无为而治是很扯淡的事
《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。
“无为而治”的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲”，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以我们还是要实实在在的做管理。
无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活睁一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。
第四个话题：影响力是怎样炼成的
《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。
可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。
影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。
观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我，所有的老板最头疼的都是公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把自己培养成金子。
全局观的重要性，做官，不是要放在某个点上要实现什么，而要从全局来看，我要什么，能得到什么？
做为一个项目经理，至少要在公司工作两年以上，且年龄不小于三十岁。我当时还年轻，对这两点很不屑。而现在，我却很理解。在公司工作时间短，对人员不熟悉，将很难横向协调资源；年纪过轻则不够沉稳、练达，难以实现快速沟通。
作为IT企业，很多项目经理都是由基层做起的，技术好、经验丰富、熟悉行业知识。作为项目经理本人，也觉得自己对团队的领导能力勿庸置疑。并不会认为自己沟通上会有问题。在这里，我也不想讲什么大道理，只举例子、讲故事。
举一个例子
去财务报帐，出纳说票贴的不对，公司财务制度上要求餐费与交通费分开贴，退回来重贴。贴完让出纳整好单子，找老总签字，老总出去了，没办法，只好到明天。而到明天，老总回来，自己却要出差了。
好不容易等老总签了字，拿到财务室，出纳说，财务上没有钱，票先放这里，等两天吧。一拖好几天，票压一堆报不了，项目中各项开销还得支出，严重影响工作情绪。这里要说明一下，财务上没有现金是很正常的，当然也不是完全没有，还是要留一些费用应对日常开销的，至于给不给你，就看财务的心情了。
如果换一个场景。
发票拿到财务室，出纳一看不合格，直接开涮：“你怎么搞的呀，刚公布的财务制度都没看吗，整天忙啥哩？算了，算了，放这吧，反正老总不在，等会儿还是我整一下吧，指望你干这活也没指望。你该干啥干啥去吧，下一回再这样我就给你扔出去。”
过两天，财务电话过来：“你的钱还要不要呀？公司有回款了，要拿钱的赶紧啦。”然后项目经理直接到财务签字拿钱，发票老总已经签过字，整个流程出纳都帮做了。
一个空降的项目经理与一个老员工项目经理，在协调资源时，差别是很明显的。
为什么空降的项目经理不能很好的协调资源。因为他跟同事不熟悉，他的团队会很支持他，其它人员则不一定。人家只给你照章办事，或许不会影响你工作，但同样不会推动你的工作。
而老员工项目经理，与各部门人员都很熟悉，老总也很信任他。这样处理工作就比较顺利，例如前面说的，出纳帮助你贴票，然后替你拿到老总那里，老总出于对项目经理与出纳的信任，就直接把字签了。项目经理出差回来签字就能领钱，效率高多了。
再举一个例子
项目临近结束，各个功能都差不多要做完了，项目完成进度也被标到90%。而项目经理心里很清楚，后面的修修补补，测试、调整会占用大量时间。公司项目管理不够完善，很多隐性的东西都无法显现出来。而客户此时又提出了一些新的要求，急切要完成。
如果告诉老总说，现在还需增加三个月的工作时间，老总肯定不同意，因为既然都完成90%了，剩下的工作还不加把劲在两星期内搞定，竟然还要增加三个月，挨批是难免的。如果给客户说，实在没有精力做新功能，客户要挟说，不做就不验收。
项目经理谁也不敢得罪，心里明白问题关键，却不知道该如何说服别人。只有硬着头皮往下做。结果项目延期，质量下降，勉强验收了，还有一大堆问题。最主要是因为工作强度加大，加班加点，透支团队成员工作激情，项目最终结束后，大批成员离职。
而如果项目经理换种思路。首先向团队成员灌输“行百里者半九十”，越到后面，繁杂琐事越多，越不能放松冲刺。要尽可能保持成员的工作积极性。一方面，向公司说明情况，通过项目管理的知识来讲解问题的具体原因，尤其是项目收尾管理，并不是代码写完就是项目结束，还有很多事情要做。总之，摆事实讲道理，积极向公司申请资源，尤其是宽限项目时间（此时单独强调增加开发人手并不明智）。
再一方面，与客户方负责人沟通，甚至私人宴请以促进感情。尽可能把一些新功能放到项目运营维护中来实现，或是项目二期中实现。如果客户仍然坚持，则最好说服他降低质量要求，在验收时放自己一马。向其承诺，在运维中提升质量。
整个情况要向团队成员说明，争取成员的理解与支持。也要向公司说明情况，尽可能多申请些额外福利。
从这个例子中可以看出，项目经理所做的工作，都不是“高科技”的，非技术的却又是重要的。针对不同对象，例如团队成员、公司高层、客户方负责人等，分析利害与关注点，权衡利益，各个击破。
一个年轻的项目经理与一个老成的项目经理，在处理这些事情时，风格会大不相同。就像上个例子，客户方负责人一般也不会太年轻，三十来岁才会担当个负责人，如果项目经理太年轻，阅历浅薄，则不太容易与对方平等交流。即便他明白道理，也很难影响他人支持自己工作。
讲一个故事
很多年前，我还年少的时候，喜欢下象棋，在学校里基本上我能下赢的，我总能下赢，我下不赢的，总也下不赢。不得其解，也慢慢懒得操练了。
后来有次学校搞业余活动，有个老师是省象棋协会的，组织了一节棋课。我去晚了，只听了半节。大致意思是讲，下棋要讲全局观，要有战略，例如中局五种策略，中局成杀、不成杀则优、不占优占先、不占先则多子、不多子则求和。还有什么炮破士、马破相、残局炮归家等等。却没有讲如何下棋，课堂上也没有摆个象棋，或是什么棋谱。
我并没有把这些当回事儿，之后也很少下棋。
又过多年，毕业后同学聚一起，闲来无事，与一个同学下了两盘。刚开始，他问我这两年有没有下棋，我说没有。他调侃我，“那你以前下不赢我，今天你也难赢了”。我也笑着认同，反正只是玩玩，何必认真。
可是一开局，他就傻眼了，一直处在下风，且每局必输。他很吃惊，我也很吃惊。之后我认真思考了这件事，觉得是那节棋课影响了我，人的思考能力、计算能力都差不多，而思维方式不同，结果也会有很大不同。他看到的是“棋”，我看到的是“局”。决定胜败的不是棋艺。
又过了几年，我已经不再年少，但还算年轻吧。有一次找一个朋友玩，正好他的一个朋友也在，吃完饭没事儿做，恰巧有副象棋，就与他的朋友下了几局。他们都比我年龄大，已经三十多岁了。不过我也没有放在眼里，自以为水平相当可以，三局我两胜，颇为自得。
等他走后，我朋友问我：“他水平怎么样呀？”我带着些“谦虚”，洋洋自得：“他水平挺可以的，我差点就输了，还好我三局两胜，略胜那么一点点。”
我朋友听完哈哈大笑：“你知道他是干吗的吗？他是卖保险的。卖保险的吗，任何人都可能是他的潜在客户，他自然不会去赢你，不光让你赢，还要让你赢得有面子，这才是高手。他原来是在象棋协会的，论象棋，那叫牛×死了。”
我听完之后，惭愧至极。我关注的是“棋局”，人家所关注的，则超脱棋局之外。眼界不一样，看到的也不一样，操控点也不一样，输赢已经不重要，重要的是输与赢，哪个更有利于自己，然后才是“如何去输”与“如何去赢”。棋局只是一个棋子。决定成败的不是棋艺。
我讲这个故事，是想说明，一个项目经理，对自己操作的项目要有全局观；而且，视角不能仅限于项目本身。明确自身定位，了解外部环境，才能最大成度影响到整个“局”中的各个元素，而这个影响力，就叫“势”。可以这么说，你明确的势力范围，可以只是你的团队，但你的影响力却不能仅限于团队本身。
做到这些，容易吗？当然不容易。如文章开头所说，“做为一个项目经理，至少要在公司工作两年以上，且年龄不小于三十岁。”这样，才有可能会做得好一些。
