企业的成果=战略*组织能力，公司不差战略，差的是能力执行。事实上可以看出，组织能力，而不是战略，成为遏制公司发展的主要瓶颈。
组织能力是什么？组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥出来的战斗力，是一个团队竞争力，是一个团队明显能超越竞争对手，为客户创造价值的能力。那么，组织能力有哪些部分组成？我认为有3个，一是组织内部员工个人能力，二是组织内部员工意愿，三是组织治理员工的方式。并且这三个部分必须平衡，都要强，不能只是某个强，必须匹配，这三个部分协调一致。
1、提升员工个人能力，有建立能力模型，360度反馈评估，人才盘点，导师制，培训课程等方式；
2、提升员工意愿，有高层以身作则，目标导向制，激励计划，末位淘汰制等；
3、组织治理方式，有组织重组，流程再造，iso，cmm等。
应该来说，公司组织能力的三部分还是比较协调的，最大的亮点就是基本上一年一次的组织架构调整，典型的生产关系适应生产力的做法，并且由于组织架构一再拔高，多出很多“纸帽子”，无形中刺激了有能力的员工上位，提升员工工作积极性。但员工个人能力基本上没有太大的进步，少有的进步基本是靠个人自觉和个人悟性，正如老板所说的大家能力基本停留在经验层面。
当务之急，是要提升员工能力，以及匹配对应的员工意识和治理方式。否则人员能力提升就“跑”，能力不提升就“赖”的情况会愈发严重。
如何提升员工能力？这个问题我们以前做过很多尝试，比如做过培训，提倡交流，进行轮岗等，但效果都不好，短期无效就流于形式，最终不了了之。为什么会这样？有人说培训搞不起来，因为它是在非工作时间做，员工有意见；有人说培训内容不感兴趣，没什么内容；有人说讲师水平很烂，虽然给他打分形式上很高……
这些都是原因，但归纳起来无外乎两点：一是无的放矢，二是无时放矢。
无的放矢比较好理解，就是这些能力提升的方式方法根本就不知道我们现在的能力是怎么样？缺哪些能力？就想当然安排培训课程，应付一下公司的安排。根本不知道培训的具体目的，是培训哪些人的哪些能力。
无时放矢，其实我看来更关键，就是我们根本没有时间去做这些事情。我们不仅是指组织培训的行政人力部门，也包括这些参加培训的业务部门。这些业务部门都疲于奔命忙于业务，根本没时间参加。我们想通过培训等方式提升个人能力成为“屠龙英雄”，可是目前能看到的龙都翱翔于天，我们忙着在地上串来串去解决目前温饱问题，那里还能停下来锻炼能力磨好工具。这就变成了不提升等死，提升就是找死的困境。
能人不忙，忙人不能。因为我们忙，所以我们没法提升，因为我们没法提升，所以我们永远忙。这个恶性循环。如何跳出？
后面我们从组织环境、计划进度、人员能力、业务前景和技术积累五个方面来分析及描述目前措施，以及发现问题后将要尝试方法。
