企业信息化与标准化的纠结（二）

    好的标准化是为解决现有问题和未来可能出现的问题而存在。

三、以机构信息为例分析企业标准化

    对于多渠道运营的大中型公司而言，机构可能是所有统计类分析中最常见的维度之一，同样，也是最为困扰管理者的问题之一。机构的问题在于：

1、 分业务条线对机构定义的标准不同

    一般来说，大中型企业采用大部制，至少是部门负责制。不同部门对其管理对象负责，对所属下级机构进行条线化管理。而对于被管理机构而言，往往具有多上级机构的特点，同时所开展的业务也具有一定的范围，例如：机构A开展业务1、业务2，机构B开展业务1、业务3。

    因此，对业务条线1的管理部门而言，A、B都是在经营分析中所关注的统计对象，而对于业务条线2的管理部门而言，机构B则不被认为是所管辖的机构，排除在分析之外。

    这是最理想的分析模型，而对正常运营的企业而言，业务条线管理部门从几个到十几到几十的都有，而具体业务更为复杂，业务体系、产品体系里的具体业务编码，4位都未必够。

    这样造成了不同业务部门提交信息部门开发的系统中，机构编码各异，对同样的企业，机构数、机构层级、机构归属关系各成一套体系。企业采用此类系统长期运营，各部门的机构定义十分难于改变。

    这种现象是管理模式所致，也是在管理信息发展初期未能考虑完善所致，本质上是管理部门对机构定义的标准有差异。

2、 综合绩效考核的难点

    企业管理离不开绩效考核，而仅仅从机构的角度来看，考核的难点便有两个方面。

    首先，不同机构开展的业务不同，同时也在销售不同的产品，营销不同的客户。在各类系统中，分类考核理论上都不存在问题，可是一旦要针对具体机构进行综合考核时，便十分困难，关键问题是机构号。对机构进行考核离不开机构编码，但现在一个机构在不同业务中拥有不同机构号，也可能就没有机构号，根本无法进行考核。

    其次，不同地区的经济发展、区域情况都有不同。因此，考核指标、占比往往都有所不同。在企业制定考核计划时，就需要针对不同地区提供具有差异性的考核值。这些考核值是因分业务的形式存在的，不同机构需要列出一系列的业务分类，这也促使了统一的机构编码存在。

    在上一点的分析中，机构编码不同有其发展的历史原因，而一个中型企业拥有十七八套机构号也不足为奇，然而要解决综合考核问题，就迫切需要一套统一的机构编码。当然，运营多年的生产系统是无法更改了，这项任务往往交给MIS来负责。标准编码与条线编码的对照是最通用的解决方式，但也不是没有问题，这点后面会提到。

3、 交叉营销、渠道共享下分润问题

    企业发展离不开渠道建设，实体店、旗舰店、网络店等等都会是渠道的组成；而发展到一定阶段后，再也不是某渠道、某机构就完成自身的经营任务，往往会替其他机构甚至是外部机构代理业务，或者提供客户，或者提供场所，或者提供结算，或者提供服务，总会以各类方式辅助主体营销机构任务的完成。

    同时，不同渠道的营销理念也不再局限于自身，往往会利用多种方式实现并超越自身任务，占领市场份额，多体化经营。这是离现在比较近的企业发展方式，从而也带来了原先没有出现过的问题：分润。

    分润实在是很复杂的一项任务，基于事先的约定，不同机构获取自身的利润提成。这其中，分润指标、分润值、渠道所属机构、渠道使用机构等各类信息承载项都离不开统一的、标准化的机构编码。这是分润的重要问题之一。

4、 实体、虚拟机构的共性与特性

    提到了分润，就不得不提到机构的特性。机构作为统计分析的一个对象，具有很多属性，而最近的分析趋势中实体、虚拟这样特性重要性就逐渐浮现。

    当然，实体、虚拟的机构特性也是存在两个理解层面。第一，实体销售和自助设备销售，我们认为有实体和虚拟之分；第二，具体地区机构（如江苏省、上海市）和区域经济体（如华东五省一市），我们也认为有实体和虚拟之分。

    另外，管理的多样性也强制了实体、虚拟机构的出现。比如A省的B市企业经营十分优秀，被提升到与A省同样的考核级别，因此对A省的管理实质上是（A-B）；而对外部监管而言，根本不会理会企业内部的管理，数据报送要求还是（A）。因此企业对A省实际上就要编出一个小A的概念，这也是一个虚拟的机构。这类情况不多，但存在，并且出现的原因各异。

虚拟机构需不需要编码，如何编码，与实体机构的区别，数据跑批方式是否相同，都是机构标准化需要解决的问题。

5、 多头管理的权威性、时效性

    与所有标准化的对象相似，机构编码是需要维护的。一旦不存在标准化的机构编码与其管理部门，维护的主体往往就落在业务条线部门自身。一个地区新增一家机构，这个机构刚开业准备不充分，业务没有完全开展，只做了A业务，于是，A业务的管理部门将其纳入A系统编码，但B业务部门却没有。即时A、B业务同步开展，两者的管理员也往往不能同步加入编码，十几个管理部门下来，机构的同步维护几乎是无法实现。

    新增、更名、撤并、删除这些常见的机构维护方式如果没有一个统一的部门来维护，或者没有一个统一的机构编码，数据的准确性就要打一个折扣。而对与业务条线开展的报送方式而言，具体机构的业务开展与否往往只报送其管理部门，因此即使用机构对照表的方式来建立一个标准化机构编码，没有一个统一的维护部门，并且有强有力的控制方式，业务报送不同步也往往致使分机构对照难以维护。

 

四、标准化没有想象的那么容易

    管理者往往会不理解一个为什么考核数据、分润那么难以得到，我们也通常认为一个机构号能搞出多大问题，实在不行找个牵头部门，协调各部做本条线的机构梳理，确定一个机构标准，做个对照表，再确定个统一维护部门，发个文，自此往后各条线按流程统一报送不就OK了；再不行再做个工作流的管理系统，系统化管理；再不行决策层牵头；再不行……

    愿景是美好的，但往往不是那么容易。

    首先，部门制的管理使得各部间信息的传达存在问题，即时传达不存在问题，执行力也有问题。这是管理上的问题，这里不去讨论。

    其次，也是实际操作中比较常见的，梳理与发布统一标准是需要时间的，而且不太短，一个月都未必足够。这段时间内，机构的变动太频繁了，再乘上需要变动机构编码的条线，就十分复杂。前期梳理完成的条线机构编码到提交到牵头部门手中时，往往已经变更了许多。

    第三，标准化的东西制定出来，推广与使用中面临着严峻的问题。谁去用，怎么用，为什么要用。标准的东西涵盖的往往比各条线的需要的信息要多，要复杂，关键是已经熟稔与本条线标准的开发者从心理上会抗拒、会抵制，这是心理上的问题。而另一个问题在于，大中型企业在一直都会有系统在开发，我所在的企业基本上几十个系统同步，在新的标准化信息推出时，正在开发的系统往往难于去应用，而即将开发新系统则需要标准化制定部门去说服。其实不是行政命令要求强制使用标准化那么简单，没有有效沟通标准化的推广往往出现问题。

    第四，标准化的推广会出现意外。这些是特例，但一旦出现会使得前功尽弃。比如，更高的标准化的推出，比如，决策层关注点转移了……

 

    机构信息的标准化算是比较困难的标准化，另外还有客户信息的标准化、产品信息的标准化、交易信息的标准化、考核的标准化实现难度大抵相当。相对比较简单的标准化有报表体系的标准化、员工信息的标准化等等，不算多了……