二、干系人识别

项目开始时，制定项目章程，召开启动会，获得项目发起人的授权，提出项目背景和愿景，明确各角色职责，达成一致的共识。
同时干系人分析也是一个重要的环节。干系人分析，是指对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而更好地保障项目目标的成功达成。
干系人分析的目的，在于通过积极的干系人管理，尽可能把反对的丽娘变成支持的力量，发展中间力量。做到这一点，你需要深入了解项目的现状以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，针对性管理。
按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分，可以把项目干系人分成四类：高利益 - 高权力，高利益 - 低权力，低利益 - 高权力，低利益 - 低权力。

“高利益 - 高权力”代表：项目发起人

项目发起人是最强有力的支持者，你需要重点管理。所以了解发起人对项目真正的诉求，对项目成功至关重要。如果只是粗暴的执行，没有搞清楚这个项目会为组织带来什么，以及组织对项目成功的定义是什么。
通过以下问题列表，可以挖掘出重要的项目发起人意图。

在这个列表里，有一些问题你需要重点跟项目发起人进行沟通。比如，他发起这个项目的背景和初衷是什么？如何才能知道我们做到了？哪些资源是项目获得成功的关键？他最看重项目的哪些要素？是进度、质量、成本还是范围？在极端情况下，我们该如何对这些要素进行排序呢？
同时，为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在项目进行的过程中做好实时同步。

“低利益 - 高权力”代表：职能经理

在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，他们所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控力很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。
要想让干系人的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知，比如，这位设计经理抱怨的“这个项目没有太多设计师可以发挥的空间”，这种认知未必是事实，但你一定不要急于反驳，而是不带评判地去了解他的内心想法，通过积极聆听去建立信任。只有真正地理解了对方的逻辑，才有可能进一步对其施加影响。
如果你想对这类干系人有进一步的了解，我再给你分享一个问题列表，你要重点关注一下我标为红色的部分。

“高利益 - 低权力”代表：项目组成员

你可以借助三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。

管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。
“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员
我们通常会把一些复杂度低而且非核心的工作，转交给外围支持人员，比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，你可以花最小的力气对他们进行监督。比如，你可以跟他们提前约定好，每天或者每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。