Valve新员工手册

这份手册出来已经快半年了。当时有人推荐我读的时候我并没有在意，那段时间也确实太忙。这次看到gamasutra又顶了一下贴，才匆匆跑去翻看一遍。

《手册》对我的冲击无疑是巨大的。在近期，包括《手册》在内，Paul Graham的《黑客与画家》以及访问北京雨血工作室（更久远的是37signals的《Rework》一书）都给我上了很深刻的一课，他们都强调对“人”的重视。

按照手册里说的，在Valve，你会发现自己生活在一个极度扁平的环境，没有人是你的manager（甚至胖子Gabe也不是），没有人的抬头是director。你可以自愿加入任何一个团队，也可以自由组织任何一个团队，只要你坚持所作的是为Valve的客户提供价值的东西，那么你的方向就没错。举个栗子，当年和卡马克两个人16个月从无到有写出Quake的Mike Abrash（也是卡马克底层优化和图形学的导师），现在也在Valve从事着和Half-life/Steam似乎完全无关的工作——穿戴式计算。他的一些blog也记述了他对Valve组织结构和企业文化的认识。

 

这番话不管是放在国内国外都会遭到无数人的攻击——“这样也能开公司？别开玩笑了！树形组织结构是科学的，符合人和自然基本规律的结构”。确实，它看上去太美了、太理想化了，做不到的人宁可认为它是假的，或者诅咒它是假的——出于某种心理。关于这点，《手册》也毫不忌讳地在一段Q&A里做出回答：It's really hard. Mainly because, from day one, it requires a commitment to hiring in a way that's very different from the way most companies hire.

这其实引出Valve在重视“人”上面非常与众不同的地方——招“人”。

回到前面Valve放出的豪言——只要你坚持所作的是为Valve的客户提供价值的东西，那么你的方向就没错。你可以自由加入任何团队，也可以自由组建一个团队，你可以自任为项目的带头人，你有发布产品的权利。仔细想一下，这和树形结构，等级分明的公司所做的事并没有区别，任何公司都要为客户提供价值。可是为什么树形结构的公司不敢变得扁平呢？我认为，也是我认为Valve认为（无语病），这都取决于“人”，而不是流程和组织结构。流程和组织结构只是在弥补“人”无法自发地为客户提供价值的问题，转而希望金字塔顶端的高层发号施令，带领一级级的员工进行工作，非常地军事化体制化。事实上Gabe认为树形组织结构最早就是由军事需求而被引入到人类社会中的。我所待过的所有企业/公司/工作室，他们招人只看中员工某一方面长处（如计算机底层、图形学、剧本能力、数值能力、手绘功底等）。恨不得他这方面能力是世界一流的，却从不考虑技术横向技能（容后详述），以及责任心、沟通能力、主动性等方面的因素（坦白讲这也很难从招人的过程中发现，但他们一旦发现员工这方面有所欠缺，却也从来不做出任何行动）。所以他们毫无例外地都遵循着这种模式。

Valve，37signals在招“人”这方面就完全不一样。按照Valve的话来说，Hiring well is the most important thing in the universe. Nothing else comes close. It's more important than breathing.

 

如何理解？我的解释是这样的：要保持Valve这样扁平的结构和自由的文化，Valve的员工必须是自我激励的、自我管理的。否则以这样分产主义的组织模式，很难为公司为客户提供有价值的产品。而自我激励的、自我管理的高素质人才，他们会自发地决定该走哪条路，而这些员工恰恰符合Valve的价值观（因为他们被招进Valve了！），走那条路就是公司最合理的决定。

话说回来，究竟怎样的人可以成就像Valve这样的公司？《手册》提供了几点参考。招人时问你自己：

• 我希望这人成为我老板么？
• 我能否从他身上学到很多东西？
• 如果这人为竞争对手那边工作会怎样？ 

人会下意识地招比自己差的人。有时我们也觉得招些比自己差的人总比完不成招聘任务要好。另外一些时候我们招些比自己差的人，因为这样招来的人可以供我们驱使，成为办公室政治的力量。但在Valve看来这都是巨大的错误。如果有工作确实要通过增加人手来完成，那么可以招合同工/临时工去做些脏活累活。而办公室政治的存在绝对会严重损害Valve的文化。这3个问题就是Valve用来避免员工招一些比员工自己还差的人，用它的话来说就是keep the bar high。我所待过的很多公司，包括椰岛，还有一些独立游戏行业的带头人，都掉在这个陷阱里：招来的人都不如创办人能力强，导致后面是老板在为员工在打工，而且背负起一个很动听的名字——“责任”。其实责任这个词除了在游戏发布时可以营销一把做个话题点赚同情之外，一无是处。做游戏做企业，无论做什么，总是为客户提供价值，而不是让员工来进修的。我在椰岛经常会和团队说起“自我管理”的问题，而我们也在用一些敏捷的做法来弥补管理上的不足，但成效都很一般。完不成的还是完不成，做不好的照样做不好，拖进度的继续拖进度。其实说到底还都是“人”的问题。解决了人的问题，什么敏捷啊工程啊都可以见鬼去了。不是说工程真的去见鬼了，而是它们都自然而然植根于“人”的理念，不必显示地说出来、教育大众。

另外，《手册》强调“人”之间的高频宽合作（high-bandwidth collaboration）：.. people who are skilled in all the things that are integral to high-bandwidth collaboration - people who can deconstruct problems on the fly, and talk to others as they do so, simultaneously being inventive, iterative, creative, talkative and reactive... that is, people who are both generalists and also experts.

这就引入了Valve招人的另一个观念：T型人才。

 

T的一竖的表示很明显，也是通常所有公司要求的：在所有最擅长的领域，要有一项是可以达到顶尖水准的。T的一横表示需要多种多样的技能，比如程序可以点像素，美术会写脚本，关卡设计不只是设计关卡，各方面都必须通一点。这和前面说的high bandwidth collaboration相关性很大。一个除了自己的领域是专家，其他地方处处受限的人，是不可能和团队高效合作的。在独立游戏界，几乎所有的人都是多能的，否则零星的利润根本支撑不起以一群专家组成的开发团队。一个有趣的印证是，恰恰独立游戏人谈起Valve时，会说虽然Valve由于Steam的存在已经俨然是个出版商了，但Valve仍然在做很有独立精神的游戏，并且在他的Steam也是出了名的支持独立游戏。而回头看看我所待过的一家游戏公司，它的“企划”一职其实就是为了high bandwidth collaboration准备的。也就是说，由于专业人才横向技能的不足，导致必须要有人做好沟通工作。而游戏企划恰恰是所有事务综合之处，也就理所当然充当了这个职位。所以在那里，对企划最基本要求就是沟通能力。虽然这样做也能让它们把游戏品质做到国内算不错的水平，毫无疑问这样用人是低效的。

Valve说了这么多，它们能这么“随兴”地经营公司，归根结底是“人”的问题。不过更meta的一点，就是资金独立(self-founded，这点其实在手册一开始也着重提到了)。如果没有资金和创办人的自由支撑这样的做法，乌托邦多半只能是乌托邦了。椰岛也想走Valve经营公司的路，无奈从一开始招人起就没有达到Valve的标准，加上一些市场运气成份，没能在资金积累上有所起色。如果之后要引入风投，丧失资金独立，那么这条路肯定是走不下去了。